Система управления в компаниях находящихся на стадии стабилизации бизнеса отличается

В соответствии с концепцией стадийности развития организа­ции ни одна организация не может слишком долго оставаться в од­ном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Процесс смены не прост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в однотип­ных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функци­онирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние цен­ности и ориентации, — циклами развития.

Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организа­цией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продук­ции, которая имеет своего потребителя. Если организации удает­ся найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти ко второй стадии — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем про­даваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рын­ке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для это­го она старается снизить себестоимость продукции за счет сокра­щения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потреби­теля цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к сле­дующей стадии — кризису, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабель­ности. потерей места на рынке и, возможно, гибелью организа­ции.

Организация может сохраниться и перейти к следующему цик­лу развития только в том случае, если она сможет освоить произ­водство новой, привлекательной для потребителя продукции, за­нять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрож­денном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы не­избежны. Даже самые консервативные компании, характеризу­ющиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же условий (напри­мер, Российская экономика конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколь­ко месяцев.

На каждой стадии организация реализует специфическую стра­тегию развития. Взгляд на организацию сквозь стадии развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, есть возмож­ность определить, в какой степени они адекватны внутренней си­туации в организации (табл. 1.9 и 1.10).

Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи от­дельных служб, связанных с ее реализацией. Далее приведены изме­нения в приоритетах задач, например, кадровой службы (табл. 1.11).

До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества пред­лагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по от­ношению к ключевым проблемам управления, в частности управ­лению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цик­ла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авто­ров моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.

Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персо­налом является модель Адизеса (рис. 1.5), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в постро­ении мотивационного ядра и систем трудовой мотивации и стиму­лирования.

Модель Адиэеса не противоречит общепринятому подходу де­ления процесса развития организации на четыре страдии: форми­рование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкрети­зирует его.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начина­ется с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации.

Согласно модели Адизеса развитие организаций происходит через опреде­ленные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех ви­дов деятельности — предпринимательской деятельности, достиже­ния результатов, управления с помощью формальных правил и проце­дур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий.

Организация в со­ответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринима­тельской деятельности, затем к нему добавляется приоритет ре­зультативности производства. Формализации деятельности и ин­теграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значе­ния стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассмат­ривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации — гибкости и контроля.

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабокон- тролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменя­ется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая организация сталкивается с определен­ными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы мож­но на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии.

Болезни рос­та — это проблемы, которые обусловлены незрелостью организа­ции, их оченьтрудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям отно­сят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых само­стоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, зада­ча руководства организации заключается не в достижении ситуа­ции, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находить­ся в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих кон­кретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования.

Источник: zdamsam.ru

Стадия стабилизации и стагнации

Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно долго и счастливо. Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50—60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяют такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

В связи с этим совершенно естественным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе «механизации» может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа «тусовки». Не суй руку в налаженный механизм, говорит известное изречение — и это, безусловно, может быть отнесено к «механизированной» организации. Все работает, все крутится — к чему же что-то менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т. д. и т.п.

Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный «вес» за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально.

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они конечно, еще не двигаются по нисходящей, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.

Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа «механизации». Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эту задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги — американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5—6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!).

Таким образом, получается, что. Зачастую создав лишь внешние атрибуты «механизированной» организации и формально решив стратегические задачи этой стадии — упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, — Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя бомбу замедленного действия, в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.

Стадия кризиса

Мы не будем здесь даже останавливаться на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт между ними, начавшийся на стадии кризиса «тусовочной» организации, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа «механизации» не решены до конца. Для нас важны те проявления кризиса, которые характеризуют типичный вариант хорошего развития событий в случае удачно проведенной «механизации».

Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период,— это безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что предпринимателю, ставшему менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о котором мы говорили в главе про «веретено», ему, очевидно, не хватает. Страх потери контроля мешает менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату.

Однако это лишь рудименты, от которых трудно быстро освободиться. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого менеджер решает задачи этого этапа — «отделение всех от всех», то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями.

При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом. «тусовки» со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встречаться с относительно небольшими компаниями, где было 7—9 уровней управления), количество отделов и служб растет. Естественно, большое число «передаточных» звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где, для того чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятие управленческих решений затягивается до невозможности, а ситуация в бизнесе не ждет.

Такой «министерский» характер бизнес-организации сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе «механизации» незаметно для самих руководителей количество обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации.

Административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т. д. и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, которые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих «надстроечных» структур начинают диктовать свои правила игры коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т. п. Получается ситуация «магазин для продавца», когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур.

В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые проколы имеют место именно там. Где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании четко разграничить эти зоны всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность.

Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. «А у меня это в должностных обязанностях не записано»,— слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деятельности конкретного сотрудника, нежели перечисляющие всевозможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.

Пожалуй, самое печальное, что происходит с компанией на стадии кризиса, — это появление серьезных проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В «механизированных» организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов.

Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений здесь срабатывает еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами.

Но, не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними. Привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том, сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100—400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника.

Если говорить об изменениях в организационной культуре в период кризиса, то главное, что обращает на себя внимание, — это потеря инициативы людей. Сотрудники отрабатывают то, что «записано», и не делают ничего, что выходило бы за рамки поставленных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени начинают относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и государственных учреждениях, люди приходят в 9 и уходят в 18, и это при том, что на рынке их опережают конкуренты.

Спад энергетики может корениться еще и в том, что постепенно увеличивается количество сотрудников организации, для которых мотив стабильности выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологическим характеристикам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь государственного учреждения, нежели активность коммерческой структуры. В итоге получается, что, достигнув определенности в правилах игры, структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа «тусовки». «Механизированная» организация действительно становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования оно на стадии кризиса этапа «механизации» начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

18 Особенности деятельности по уп на стадия стабилизации.

Особенности стадии стабилизации организации. Проблемы, возникающие у организаций, находящихся на стадии стабилизации. Задачи, требующие решения на стадии стабилизации. Ориентация на функционирование и развитие. Преодоление сопротивления изменениям. Четыре уровня изменений.

Процесс подготовки изменений. Введение новых способов работы. Психологическое обеспечение внедрения изменений. Ответ 18 Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка.

Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии).

Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений кото­рых организация может погибнуть. Задачи управления Основная задача работы управленческого пер­сонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.

Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятель­ности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффектив­ной в новых условиях всемерной экономии.

Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы. Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации? 1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, га­рантированный объем заказов — остается спокойно и эффектив­но работать.

Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала. 2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выяв­ления резервов роста производительности и качества организа­ции должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест.

На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и про­движения персонала.

Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планиро­вания своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формировани­ем резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопро­сам поддержания работоспособности организации. 3.

Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание ра­ботоспособности организации в нынешней технологии и объе­ме) и развитием (подготовка организации к следующему изме­нению, предотвращению кризиса, который неминуем, если ор­ганизация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности). Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. По­этому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям. Преодоление сопротивления изменениям Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации ор­ганизации на изменения, степень ее вариатив­ности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

1. О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании: 1) гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления; 2) принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность : руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов; 3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготов­ку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

2. О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала: 1) аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов; 2) диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, пред­полагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений: • философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату; • философия общей судьбы — уверенность в существовании, взаимозависимости между работниками, потребителями акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 10.2). Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организа­цию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений. 1) Изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции.

Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д. Рис.

10.2 2) Изменение в индивидуальных установках (отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. На­пример, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь.

3) Изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.

Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и полу­чил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней.

Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению. 4) Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов.

В организации часто возникает ситуа­ция, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и ок­рыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведе­ния, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку».

Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты ни изменения требуют единовременного вложения очень боль­ших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эф­фективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Процесс подготовки и проведения изменений Как надо построить процесс подготовки и про­ведения изменений, для того чтобы он прошел успешно? 1) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обяза­тельно правдоподобная история прошлого за определенный пе­риод с, изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения.

Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности. 2) Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения. 3) Создание преемственности между прошлым и будущим.

Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме. Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы.

Для этого он должен: 1) выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу; 2) сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации; 3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в органи­зации, а также формальных и неформальных лидеров; 4) организовывать регулярные встречи проектной и эксперт­ной групп по обсуждению проекта и его развитию; 5) представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому обеспече­нию внедрения изменений.

Для этого кадровая служба должна: • привлекать внимание к необходимости изменений; • организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотруд­ников, подающих такие предложения; • создавать неофициальную информационную сеть распро­странения информации о проводящихся изменениях; • учитывать при подготовке информации, способах презента­ции материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории; • стараться учитывать продуктивные возражения, возникаю­щие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений. Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений: 1) идентификация — люди принимают предложенные изме­нения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирова­нии (оплаты) за проведенные изменения; 2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в обще­нии, ориентация на получение статуса, самореализация; 3) апробация — промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net