Системный взгляд на бизнес это

Маргарита Датская, президент бизнес-школы АМИ, — о том, что лидер не может поручить никому, какие навыки помогают ему транслировать энергию, создавать атмосферу веры в цель и поддерживать эмоциональную вовлеченность сотрудников

Идея неделегируемых навыков — это результат многолетнего опыта наблюдений за работой реальных руководителей, за их типичными ошибками и проблемами. Мы обнаружили, что лидеры часто не осознают того, что есть задачи, которые всецело находятся в зоне их управленческой ответственности, и организация именно от них ожидает ответа на ключевые вопросы бизнеса по стратегии, управлению изменениями, структуре или культуре, внедрению новых технологий, коммуникациям, правильной расстановке людей на ключевых позициях.

В итоге, мы выделили пять навыков, которые считаем исключительно важными для руководителей высшего звена и необходимыми для успешного воплощения и реализации стратегических задач компании:

стратегическое видение
системный взгляд на бизнес
харизматическое лидерство
своевременное принятие решений
грамотное упра вление людьми

Кто такие системный и бизнес-аналитик, и зачем они нужны?| Geekbrains

Первый навык. Стратегическое видение

Этот навык кажется наиболее очевидным — ведь кто, как не главные лица организации должны показать направление движения организации. Все мы знаем слова «миссия», «ценности», «видение». Но чтобы точнее понимать, откуда взялись эти термины, которые, кажется, не имеют прямого отношения к главной задаче бизнеса – экономическому успеху, и знать, как именно создается видение бизнеса, придется обратиться к первоисточнику — книге гуру стратегии Джима Коллинза «Построенные навечно». Именно Коллинзу мы обязаны тем, что в любом стратегическом плане всегда есть видение, миссия, цели.

Коллинза интересовал вопрос долговременного успеха. После многих лет исследования компаний-долгожителей он пришел к следующему выводу: успешные компании имеют амбициозные стратегические цели (БИХАГи или BIHAG – Big Hairy Audacious Goals, «большие волосатые амбициозные цели») и организационную идеологию. Последняя, в свою очередь, включает миссию (у Коллинза ключевое предназначение») и ценности (не больше пяти), которые обслуживают достижение стратегических целей.

В итоге, стратегическое видение — это результат достижения целей, реализации миссии, использования ценностей, который формулируется в настоящем времени. Видение — это будущее, описанное в настоящем, как если бы время на реализацию стратегии уже прошло.

Второй навык. Системный взгляд на бизнес

Когда организация достигает определенного размера и масштаба, уровень специализации ее функциональных подразделений начинает приобретать важнейшее значение для эффективности и результативности. Но ценой этой специализации становится рассогласование функциональных целей со стратегическими. Начинают действовать центростремительные силы организации, когда каждый тянет одеяло на себя, что приводит к борьбе за ресурсы и власть, растут зоны потенциальных конфликтов, поскольку из-за специализации теряется видение общей цели, плохо работают взаимосвязи и управленческая команда.

Модель системного бизнеса

В такой ситуации и выходит на передний план умение руководителя согласовывать роль всех частей организации в достижении общих целей, понимание им, как выстроить гармонию операций так, чтобы каждый знал свою роль и свой вклад в общий успех, не допуская нездоровой конкуренции. Также важно, что подразделения видят в руководителе «гармонизатора» организационных процессов.

Третий навык. Харизматическое лидерство

Когда-то лидер General Electric Джек Уэлч сказал: «Лидерство — это коммуникация, коммуникация и коммуникация». Что считать коммуникацией в случае лидерства? Какой именно должна быть эта коммуникация в случае, когда речь идет обо всей организации, о передаче информации, об объяснении причин изменений структуры, видения, правил.

Она должна передавать крайнюю степень убежденности лидера и предполагает его способность транслировать энергию и создавать атмосферу веры в цель и эмоциональную вовлеченность сотрудников. Эту задачу решает харизматическое лидерство.

Самому понятию «харизма» мы обязаны двум немецким ученым: Эрнсту Трельчу и Максу Веберу. Вебер был автором трехкомпонентной концепции власти и выделял 3 идеальных типа власти:

1. Наследуемая или традиционная — передается от одного лица к другому в силу исторически сложившейся традиции. Это классические монархии, где трон наследуют представители одной династии. Господство в данном случае рассматривается как нечто справедливое, данное Богом или предками.
2. Формальная или бюрократическая (также синоним законно-рациональная) — власть, делегируемая одному или нескольким лицам на основании установленных легальных процедур.
3. Харизматическая — власть, основанная на исключительных качествах человека. Причем неважно, какие именно эти качества и какова их природа, главное, что они позволяют человеку становиться вождем, вести за собой народные массы.

Еще в Древней Греции люди, обладающие харизматическими качествами, считались любимцами богов, которые помогали своим избранникам добивать необыкновенных успехов.

На важный аспект харизматической власти указал американец Роберт Хаус, подчеркнув, что харизма связана с особым типом отношений между лидером и последователями, при котором последователи:

• идеи лидера считают правильными;
• безоговорочно принимают лидера;
• чувствуют к нему привязанность, доверие;
• эмоционально вовлечены в выполнение миссии организации;
• ставят перед собой высокие цели;
• считают, что могут внести свой вклад в успех организации.

Черты харизматического лидера включают:

• сильную потребность во власти;
• высокую уверенность в себе и независимость;
• убежденность в своих собственных представлениях
• умение воздействовать на людей;
• дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих;
• завораживающая внешность;
• хорошие риторические способности и некоторый артистизм.

В поведении лидера это проявляется в:

1. управлении впечатлением — лидер создает у последователей впечатление о своей компетентности. Примеры: разговор о прошлых успехах, проявление уверенности в себе и преуменьшение значения неудач как не относящихся к делу или тривиальных;
2. предоставлении ролевой модели, которая помогает разделять убеждения и ценности лидера и указывает на значительное влияние лидера на поведение, мотивацию и удовлетворенность последователей;
3. ожиданиях высокого уровня от работы последователей. Демонстрация уверенности, что подчиненный может решить задачу; создание привлекательного образа будущего или видения, связанного с ценностями и надеждами последователей; актуализация мотивации последователей, соответствующей видению, путем апелляции к их стремлениям через воодушевляющие речи или регулярный контакт, который подчеркивает эмоциональную привлекательность перспектив работы.

По мнению профессора Гарварда Джона Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Он дополнил список качеств лидеров, которые позволяют лидеру увлекать за собой людей:

• практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
• умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
• способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, многие начинают относиться к новой идее как к собственной);
• преданность идее, готовность рисковать и брать на себя ответственность;
• умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

Четвертый навык. Своевременное принятие решений

Принятие управленческих решений — это, по сути, главное в работе руководителя. На операционно-тактическом уровне это, как правило, решения формализованные вплоть до автоматизма. Со временем руководитель начинает выглядеть как машина по принятию решений благодаря скорости и решительности, с которой эти решения принимаются.

Но решения высшего уровня касаются стратегии всей организации и ее будущего, то есть это решения, которые влекут большие риски, большую неопределенность относительно результата, меньшую уверенность в верности решения.

Именно поиск единственно верного и идеального решения и приводит к определенному параличу воли. Ведь «идеальное решение» — это единственно верное решение, которое учитывает все возможные риски, гарантирует успешный результат и устраивает всех участников процесса. В идеале делает счастливыми всех, включая человека его принявшего.

Это стремление к идеалу часто приводит к откладыванию решения. Лидера больше волнует цена его ошибки, а не цена потерянного времени и несовершенных вовремя действий. Ведь то, во что обошлось компании то или иное непринятое решение, трудно посчитать. Более того, чаще эти подсчеты ведутся уже по факту негативных последствий.

Лидер должен дать себе право на ошибку, ведь вся компания замирает в ожидании предначертанного плана действий. Когда руководитель тянет время, ищет идеальный вариант или вариант, который устроит всех, он должен знать, что все равно не сможет сделать счастливыми всех и каждого и учесть все возможные варианты.

Лидеру важно принять во внимание те причины, которые могут привести к несвоевременности:

1. Перфекционизм
2. Прокрастинация
3. Неорганизованность
4. Консерватизм – страх нового и неизведанного
5. Личная избирательность информации
6. Избирательность в отношении людей
7. Отсутствие приоритетов
8. Страх коммуникации решения
9. Страх непринятия решения сотрудниками

Пятый навык. Грамотное управление людьми

Этот навык описывают три важных слова: грамотность — управление — люди. Что значит грамотность. Когда мы читаем письмо с орфографическими и пунктуационными ошибками, мы мгновенно реагируем на проявления этой безграмотности. Такая же безграмотность существует и в управлении людьми, потому что нам часто кажется, что если в процессе участвуют взрослые люди, то всем и так все понятно. И лидер часто недоумевает, почему простых договоренностей и правил недостаточно, чтобы добиться от сотрудника нужного результата.

Должен ли руководитель становится психологом? Ответ «да», если он не желает становиться психотерапевтом, исправляющим допущенные ошибки. Грамотное управление обеспечивает «психологический контракт» сотрудника с организацией в лице конкретного руководителя.

Знания о том, что и кто должен сделать, надо соединить с пониманием того, что данный сотрудник может сделать, и какими нужными качествами, способностями, мотивацией он обладает. Великому Генри Форду приписывают фразу: «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?» Признание того, что предметом управления являются люди, и есть проявление управленческой грамотности. Существует огромное количество моделей и теорий, призванных помочь нам в управлении этим предметом. Одни из наиболее известных — MBTi, DISC, Belbin.

Но начать работу над навыком стоит с двенадцати «волшебных вопросов Гэллапа», которые были результатом многолетнего исследования вопроса «что иначе делают лучшие и эффективные руководители, и за счет чего у них это получается».

Материалы по теме:

• MBTi — плейлист по теме на YouTube-канале АМИ
• DISC — плейлист по лидерским профилям
• Belbin Team Roles — плейлист по командным ролям
• 12 вопросо в Гэллапа — материал по Q12

Источник: ami-int.ru

Прагматическая концепция бизнеса

Какому бы делу ни отда­вался наделенный сознанием человек, вольно или невольно он связан с бизнесом. Чтобы понять, почему так происходит важно обратиться к различным теоретическим толкованиям бизнеса как явления. Условно все они могут быть объединены в три основные концепции: позитив­ную, критическую, прагматическую.

Основывается данная концепция на следующих положениях:

1. Критическая концепция биз­неса относит рассматриваемое явление исключительно к рыночной экономи­ке (иногда говорят о том, что бизнес — это атрибут рынка).

2. Критическая концепция бизнеса определяет данное явление как одну из многих разновидностей человеческой деятельности. В повседневной жизни бизнес, по мнению сторонников рассматриваемого подхода, соседствует с действиями людей, которые ни при каких обстоятельствах не могут расцениваться в качестве бизнеса. Из сферы бизнеса исключаются наемный труд во всех его формах, деятельность некоррумпированных государствен­ных служащих, любые виды творческой деятельности (наука, литература, культура, искусство), а также здравоохранение, образование, просвещение, общественная и религиозная деятельность.

Критерием разграничения бизнеса и «небизнеса» выступает извлечение прибыли и связанные с этим корыстные мотивы в действиях людей. Бизнес, направлен исключительно на получение прибыли, а получить прибыль может, образно выражаясь, лишь тот бизнесмен, кто сумеет отыскать кратчайший путь к чужому карману. Соответственно «небизнес» на извлечение прибыли не нацелен.

Подход, согласно которому бизнес представляет собой деятельность людей, направленную исключительно на получение доходов или прибыли, имеет чрез­вычайно широкое распространение среди обывателей, он постоянно воспроиз­водится в средствах массовой информации. Следствием этого является то, что извлече­ние прибыли одной группой людей превращает другую группу людей в финансо­вых доноров.

В недавнем прошлом такой подход разделяли многие люди, и он состав­лял основу принятых в обществе моральных норм.

Считалось, например, само собой разумеющим­ся, что честный человек должен быть озабочен не приращением личных доходов и не извлечением прибыли, а исключительно духовным обогащением в сочетании с принесением себя в жертву ради благополучия других и постро­ения будущего

Можно выделить следующие составляющие критической кон­цепции бизнеса:

· бизнес нацелен на навязывание частью людей (бизнесменов) своих ко­рыстных интересов остальным людям;

· бизнес — это предельно противоречивое явление, способное породить и порождающее разнообразные конфликты в обществе;

· бизнес — это нежелательный компонент жизни людей в целом, потен­циальный рассадник криминогенных процессов;

· бизнес — исторически-преходящее явление, которое в перспективе должно уступить место другим, непротиворечивым и бесконфликтным формам развития экономики.

Именно на основе данной концепции в девятнадцатом веке сформировалась теория научного коммунизма, согласно которой рыноч­ная экономика и бизнес исторически обречены и должны со временем уступить место новой, коммунистической системе отношений, лишенной противоречий. В этой коммунистической системе не будет частной собственности на средства производства, а потому нет и конкуренции интересов.

Позитивная кон­цепция бизнеса является полной противоположностью критической концепции бизнеса.

Суть данной концепции состоит в том, что биз­нес понимается и оценивается как общественно-полезная деятельность людей, осуществляемая в порядке личной инициативы, целью которой является производство товаров и услуг для дру­гих людей. Он подчинен всеоб­щим интересам и, по сути, предстает как явление, непротиворечивое в сво­ей основе.

Такой подход весьма популярен в среде пре­подавателей многих американских университе­тов. И поскольку в системе бизнеса отсутст­вуют серьезные противоречия, нет никакой необходимости думать об огра­ниченности бизнеса по видам деятельности и в историческом времени. Нет, стало быть, нужды ни в поиске альтернатив бизнесу, ни в построении ком­мунистического общества.

Позитивная концепция бизнеса абсолютизирует положи­тельные стороны явления, определяемого как «бизнес». Дан­ная концепция в разные времена лежала в основе многих представлений и теорий, изображавших жизнь людей в усло­виях рыночной экономики идиллически, в отрыве от каких-либо противоречий.

Современное общество, по мнению приверженцев таких представлений, давно перестало отличаться социальными противоречиями и конфликтами, сотрясавшими мир в восемнадцатом, девятнадцатом и даже в начале двадца­того века. Эти противоречия, действительно имевшие место в прошлом, в прошлом и остались. В странах с рыночно ориентированной экономикой лю­ди постепенно перестают конкурировать между собой за доступ к производ­ственным ресурсам, материальным и духовным благам, которые превращают­ся во всеобщее достояние, и к рабочим местам. В данных условиях государст­во направляет свою созидательную деятельность, главным образом, на то, чтобы обеспечить «благосостояние для всех», переориентируя ее с разреше­ния социальных антагонизмов, выражавшихся в бесконечных конкурентных столкновениях предпринимателей и неизбежной классовой борьбе работода­телей («капиталистов») с наемными работниками («пролетариатом»).

Благосостояние для всех, согласно указанным представлениям, достига­ется с помощью справедливого распределения жизненных благ между члена­ми общества. Основой таких транс­формаций общественных отношений признается осознание государством от­ветственности перед всеми членами общества одновременно, которые, зани­маясь бизнесом во благо друг друга, совместно и целенаправленно способст­вуют укреплению и развитию национальной экономики.

Прагматическая концепция бизнеса

Обе рассмотренные концепции бизнеса являются двумя крайними пози­циями в оценке бизнеса как объективного явления. Преодоление указанных крайностей происходит лишь в рамках третьей из названных выше концеп­ций, а именно — прагматической концепции бизнеса.

Под прагматизмом здесь и далее понимается ориентация планов и целей деятельности людей на достижение практических выгод в обстоятельствах, имеющих объективный и поэтому не зависимый от воли и желания этих лю­дей характер.

Сущность прагматиче­ской концепции бизнеса состоит в том, что бизнес рассматривается как явле­ние, неизбежное в контексте развития общества. Указанное явление оказыва­ется, с одной стороны, необходимым, а с другой стороны, — выгодным людям, которые воспринимаются обществом в качестве бизнесменов, стремящихся удовлетворить свои корыстные (эго­истические) интересы, и другим членам общества, которые благодаря бизнесу получают возможность постоянно насыщать свои потребности при помощи созданных товаров и оказанных услуг.

Прагматизм данного подхода обусловлен тем, что понимание противоре­чивости бизнеса как объективного явления не сопрягается с выдвижением требований юридического, экономического и морального искоренения упо­мянутых противоречий. Напротив, противоречия и конфликты интересов, возникающие в связи с действиями людей, занимающихся бизнесом, не рас­сматриваются однозначно отрицательно. Роль конкуренции как позитивного фактора состоит в том, что обострение конкуренции до разумных пределов стимулирует развитие экономики.

Выделяют следующие элементы прагматической концепции бизнеса:

· бизнес — это необходимый и неизбежный компонент жизни людей в целом, он объединяет, с одной стороны, стремление отдельных граждан к реализации эгоистических интересов, с другой — стремление других людей к удовлетворению своих потребностей в товарах, работах, услугах;

· бизнес — это противоречивое явление, однако любые противоречия между людьми, причастными к бизнесу, хотя и могут выступать причиной разнообразных конфликтов, в общем, служат источником развития экономики и не имеют безнадежно разрушительного характера;

· бизнес базируется на отношениях между людьми, каждый из которые вступая в эти отношения, преследует собственные интересы, не обязательно совпадающие с интересами других людей; с одной стороны, естественная конкуренция интересов ведёт к конфликту интересов, к навязыванию интересов одних людей другим, собственные интересы которых в такой ситуации оказываются ущемлены, что, в конце концов, действительно, может привести к непредсказуемым последствиям, с другой стороны, в конечном итоге конфликт интересов не приводит к гибельным последствиям для человеческой общества, а напротив, способствует постоянному росту экономики и благосостояния людей;

· бизнес — это развивающееся явление; его направления, виды, технологии и инструменты постоянно совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими в обществе.

Концепции бизнеса

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Вероника Шкарбань: «У руководителя должен быть системный взгляд на свой бизнес»

— COVID-19 ускорил все процессы не только снаружи, но и внутри компаний. Он, по сути, стёр теорию поколений, они сравнялись. Образовалось множество разобщённых групп, у каждой из которых свои ценности и отношение к работе. В своей практике я столкнулась с тем, что даже взрослые сотрудники 40+ теперь задаются вопросом «А зачем мне работать?».

Они ищут смыслы, не говоря уже о двадцатилетних. И задача руководителей сегодня найти эти смыслы для них, вовремя увидеть проблему и тенденции на рынке и среагировать.

Вторая проблема — руководитель бессознательно выполняет ту часть работы, которая ему понятнее и в сфере его компетенций. И поэтому он смотрит на бизнес с того фокуса, который ему более привычен. Финансист будет смотреть на компанию с точки зрения цифр и финансов, маркетолог — с точки зрения маркетинга и продаж, при этом упуская другие важные аспекты. Руководитель не может быть экспертом во всех вопросах.

Хорошо, если руководитель, понимая с какого фокуса он смотрит на бизнес, сможет создать команду, набирая туда экспертов, каждого в своей области. Но это могут далеко не все. Для этого ему нужно самому видеть эту систему, провести свой внутренний аудит, понять, какая бизнес-модель у компании, как выглядят бизнес-процессы, какие знания и компетенции у него развиты хорошо, какие можно подтянуть и так далее.

— Что уже прямо сейчас может сделать руководитель для своей команды? Как поддержать своих сотрудников в период постоянных изменений и неопределённости, чтобы снять напряжение?

— Во-первых, создать в компании понятные ритуалы, то есть определённые повторяющиеся события. Это могут быть планерки, ежемесячные разговоры с каждым сотрудником, какие-то мелкие утренние чаепития или встречи. Когда у нас слишком много непонятного вокруг, то сотрудникам важно иметь постоянное безопасное пространство. Руководителю важно уметь его создавать.

Во-вторых, обеспечивать правильное отношение к информационному потоку. «Правильное» в данном случае это то, которое разделяет лицо принимающее решение. Это нужно, чтобы избежать ненужных конфликтов. Любой руководитель является родительской фигурой в психологии, а родительская фигура — это тот, кто устанавливает границы, даёт базовые понятия. Поэтому он должен уметь давать понятное отношение к существующему информационному потоку. Сначала сотрудники будут сомневаться, сопротивляться, но общая масса все равно постарается подстроиться под мнение руководителя.

В-третьих, надо постоянно следить за тем, что происходит с ценностями ваших сотрудников и что у вас самого происходит с ними. Что вы транслируете вовне. Всё начинается, в первую очередь, с самого руководителя.

В-четвёртых, установить правила игры. В компании они должны быть. В авторитарных компаниях директор должен уметь их обозначать и контролировать их исполнение. Для всех остальных типов компаний — руководитель должен уметь обсуждать с командой правила игры. Дать сотрудникам понимание того, что они могут оказывать влияние на эти правила.

Если правила оказываются неактуальными, неэффективными, людям тяжело в них находиться, то они вправе инициировать их изменение. Иначе они начинают бороться с системой, даже не попробовав её.

В-пятых, придумать и обозначить понятные смыслы и цели. У команды должно быть четкое понимание, куда идёт компания. Иначе им будет очень сложно. В сложные времена необходима фокусировка на целях.

А для этого у первого лица компании должно быть системное видение своего бизнеса, понимание трендов и того, что будет происходить в перспективе. Так называемый Helicopter View (вертолётный взгляд) — умение изменять точку зрения для поиска оптимального решения, умение посмотреть на ситуацию со стороны, находясь вне процесса и наоборот.

— Как руководителю получить это системное видение?

— Если пойти стандартными путями — это книги, вебинары, курсы и так далее. На рынке сейчас очень много информации. Появился даже такой термин «человек-навигатор». Это эксперт, которому доверяет руководитель и который может быстро помочь и посоветовать, что почитать, с кем поговорить на ту или иную тему или чтобы прокачать ту или иную компетенцию.

Ещё один вариант — модное ныне слово «ментроство». Можно найти человека, который может тебя вести и помогать, отвечая на вопросы и курируя человека в бизнес-вопросах. Есть менторы по продажам, маркетингу и другим сферам.

Более долгий путь — это обучение у практиков рынка. Например, в нашей школе бизнеса Out Box мы собрали пятнадцать известных экспертов — практиков из Новосибирска, которые реализовали какие-то прорывные идеи и работали с компаниями разного масштаба. Среди них есть совершенно уникальный эксперт, выстраивающий продажи в компании как систему, есть классный специалист по электронной коммерции, что актуально для компаний, которые выходят в онлайн. Каждый эксперт по-своему уникален и у них есть чему поучиться.

Программа обучения в школе состоит из семи модулей. Это основные направления развития компании — от финансов до персонала, при этом эти модули включают не только классический подход, но и учитывают все современные тенденции.

Out Box — это пример группового консалтинга, позволяющий прокачать проект со всех сторон с помощью крутых экспертов-практиков. И это именно та система, которую можно получить за шесть месяцев обучения. А так как получаешь знания от реальных практиков рынка — это означает, что их уже завтра можно применять в бизнес.

• Вероника Шкарбань
• Школа бизнеса Out Box

Источник: status-media.com