Первым шагом анализа бизнес-процессов является выбор наиболее приоритетных, первоочередная оптимизация которых даст наибольший результат. Для решения этой задачи используют следующие критерии приоритезации:
– возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Первый критерий — это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности предприятия в первую очередь нужно выбрать наиболее важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение даст наибольший результат.
Второй критерий — степень проблемности процесса. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на приемлемом уровне, то в большинстве случаев необходимости в его приоритетной оптимизации нет. Следует отметить, что степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным (согласно классическому определению проблемы), а как разницу между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.
Системный подход к описанию бизнес-процессов
Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. То есть они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов следует рассмотреть и затраты, сопряженные с этими действиями.
Таким образом, согласно третьему критерию нужно в первую очередь выбрать те процессы, улучшения которых можно провести с наименьшими затратами. Причем помимо финансовых затрат важно оценить и нефинансовые потери. Таковыми являются моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации и т. д. То есть в данном случае рассматриваются все негативные последствия, которые могут возникнуть при оптимизации процесса.
Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора, наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации.
После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной — степень проблемности. Каждый процесс помещается в соответствующую ячейку матрицы
Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (левый нижний угол матрицы ), являются наименее важными и их состояние можно охарактеризовать как приемлемое; на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь.
Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов на практике осуществляется методом опроса топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, требующих ранжирования. Каждый топ-менеджер индивидуально заполняет анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень важности и проблемности рассматриваемых бизнес-процессов. После заполнения двух анкет каждым руководителем, результаты обрабатываются, усредняются, и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Таким образом, этот метод в действительности лишен субъективизма, который мог бы возникнуть, если анкету заполнял бы лишь один человек.
После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются:
1. Группа барьеров «Финансы». Сюда относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений. К данным затратам относятся расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
2. Группа барьеров «Персонал». Сюда относятся ситуации, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают преобразования как угрозу.
3. Группа барьеров «Законодательство». К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования является непростой задачей. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования. Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса, вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 7, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 17.
При оценке важности бизнес-процессов компании в ряде случаев может возникнуть критерий «прочая стратегическая важность процесса».
Дата: 2019-04-23, просмотров: 352.
Источник: findout.su
Ключевые факторы успеха (Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».)
Ключевые факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.
1.КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
•способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
•наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
•низкие издержки производства;
•высокое качество производимых товаров;
•высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
•выгоды, связанные с местоположением предприятия;
•наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
•отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
•высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
•низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
•гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надежная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим критериям:
• являются самыми важные целями предприятия;
. являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выполнить свою миссию;
- как правило, начинаются со слов «мы должны . » или «нам нужно . »;
- представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?
Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.
Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).
- Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?
- Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?
- Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному ключевому фактору успеха, но и важны для него?
Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода
факторы успеха (КФУ)
Способность предприятия к
инновациям, гибкость производства
скорость реакции на изменения в
Наличие развитой днетрибыоторекой сети
Благоприятный имидж, репутация
предприятия и доля рынка молочной
продукции, которую оно занимает
Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям
база и хорошее состояние основных
Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности
Эффективность маркетинговой деятельности предприятия
Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества продукции
Оценка работы процесса (1-5)
продукции в производство и контроль
Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.
В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым факторам успеха с учетом их веса.
На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных бизнес-процессов.
Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:
- важность бизнес-процесса;
- степень проблемности бизнес-процесса;
- возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Первый критерий — важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходимо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.
Второй критерий — степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема — это разница между целью и текущим состоянием и, соответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.
Практика свидетельствует, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемности! бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необходимо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием
гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими».
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).
Проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).
После оценки важности и степени проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).
Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попали в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует.
Бизнес-процессы, которые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
66
После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования.
На следующем этапе проводится оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для предприятия.
Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнергии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?».Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирована» при их создании. В данном случае производственные процессы данного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия — возможности проведения изменений.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:
Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».
К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприятия — уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.
К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.
Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.
После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.
Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.
Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Входом другого в пределах одного предприятия.
Таблица 2.6. 69
Бизнес-процессы
Важность
Источник: www.evkova.org
Методы оптимизации бизнес-процессов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / STRUCTURAL ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES / КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА / CRITICAL FACTORS OF SUCCESS / ВАЖНОСТЬ И СТЕПЕНЬ ПРОБЛЕМНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / THE IMPORTANCE AND THE DEGREE OF BUSINESS PROCESSES’ PROBLEMATIC / МАТРИЦА РАНЖИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / MATRIX OF RANKING OF BUSINESS PROCESSES / КРИТЕРИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / THE CRITERIA FOR OPTIMIZATION OF BUSINESS PROCESSES
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Алексейчик Т.В., Володин А.Н.
В статье предлагается методология и инструментарий моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Основные положения, выводы и рекомендации ориентированы на широкое использование при анализе административно-хозяйственной деятельности предприятий, оказывающих различные виды услуг.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Алексейчик Т.В., Володин А.Н.
Применение cvp-метода к оценке эффективности реинжиниринга бизнес-процессов
Оценка критериев ранжирования бизнес-процессов предприятий промышленности
Методика экономического обоснования выбора бизнес-процесса для целей оптимизации
Инструментальные средства управления бизнес-процессами на предприятиях агробизнеса
Совершенствование бизнес-процессов управления строительным холдингом. Роль и влияние данной организационной структуры на строительную отрасль страны
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
This article proposes a methodology and tools for modeling and optimization of business processes. The main provisions of the findings and recommendations are focused on the widespread use in the analysis of the administrative and business activities of enterprises, providing different types of services.
Текст научной работы на тему «Методы оптимизации бизнес-процессов»
Т. В. Алексейчик, А. Н. Володин МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В статье предлагается методология и инструментарий моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Основные положения, выводы и рекомендации ориентированы на широкое использование при анализе административно-хозяйственной деятельности предприятий, оказывающих различные виды услуг.
Структурный анализ бизнес-процессов, критические факторы успеха, важность и степень проблемности бизнес-процессов, матрица ранжирования бизнес-процессов, критерии оптимизации бизнес-процессов.
T. V. Alekseichik, A. N. Volodin METHODS OF BUSINESS PROCESSES’ OPTIMIZING
This article proposes a methodology and tools for modeling and optimization of business processes. The main provisions of the findings and recommendations are focused on the widespread use in the analysis of the administrative and business activities of enterprises, providing different types of services.
Structural analysis of business processes, critical factors of success, the importance and the degree of business processes’ problematic, matrix of ranking of business processes, the criteria for optimization of business processes.
Эффективная разработка и реализация бизнес-процессов — цель любого предприятия. Применение математических моделей позволяет оперативно и адекватно реагировать в условиях различных воздействий почти произвольного типа, характерных для явлений административно-хозяйственной деятельности.
Для математического описания бизнес-процессов можно использовать сети Петри [1, 4], п-исчисление [2, 3], WF- и DF-системы [6].
В статье предложены и проиллюстрированы методы оптимизации бизнес-процессов, позволяющие разработать и реализовать мероприятия по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов предприятий.
Одним из первых этапов анализа бизнес-процессов и функций является применение принципа Парето 20 на 80 [5], согласно которому из всех бизнес-процессов нужно выбрать приоритетные, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь, для чего нужно определить критерии приоритетности: 1) важность бизнес-процесса; 2) проблемность бизнес-процесса; 3) возможность проведения изменений бизнес-процесса с точки зрения затратной стороны улучшения. Для более успешного проведения анализа бизнес-процессов на этом этапе необходимо на данном предприятии создать группу из более компетентных в этой области менеджеров.
Созданная группа менеджеров на основании важнейших стратегий деятельности анализируемого предприятия разрабатывает критические факторы успеха (КФУ), которые раскрывают основные стратегические цели предприятия.
Чтобы оценить важность того или иного бизнес-процесса, созданная группа менеджеров сопоставляет каждый оцениваемый бизнес-процесс предприятия с разработанными критическими факторами успеха. Результаты оценки важности бизнес-процессов предприятия удобно представить в виде матрицы сопоставления бизнес-процессов КФУ, в клетках которой на пересечении бизнес-процесса, поддерживающего тот
или иной критический фактор успеха, ставится крестик.
Пусть для иллюстративного предприятия выделено 14 бизнес-процессов и для построения матрицы сопоставления в данной работе авторами предложены следующие факторы успеха: наименьшие затраты на поставку; выгодные условия контрагента при расходных операциях; выгодные условия контрагента при доходных операциях; высококвалифицированные сотрудники; контроль исполнения; «прозрачная» отчетность; управленческий опыт; своевременное исполнение.
Матрица сопоставления бизнес-процессов КФУ представлена в таблице 1.
Таблица 1 — Оценка важности бизнес-процессов
Критические факторы успеха Бизнес-процессы Наименьшие затраты Выгодные условия контрагента при расходных операциях Выгодные условия контрагента при доходных операциях Высококвалифицированные сотрудники Контроль исполнения «Прозрачная» отчетность Управленческий опыт Своевременное исполнение Количество КФУ Оценка проблемности
1. Стратегическое управление х х х х х х х х 8 2
2. Управление финансами х х х х х 5 3
3. Управление деятельностью филиала х х х х х 5 1
4. Управление бизнес-процессами и качеством х х х х х 5 3
5. Управление персоналом х х 2 2
6. Юридическое обеспечение х х х 3 5
7. Административно-хозяйственное обеспечение х х х 3 1
8. ИТ-обеспечение и связь х х х 3 2
9. Обеспечение безопасности х х х х 4 3
10. Управление проектами развития х х х х 4 2
11. Ремонт и модернизация оборудования х х х х х 5 2
12. Капитальный ремонт и строительство х х х х х 5 2
13. Обучение сотрудников х х х 3 3
14. Выбор и сертификация поставщиков х х х х х 5 2
В матрице сопоставления показано, что бизнес-процесс номер 1 «Стратегическое управление» поддерживает все 8 критических факторов успеха, поэтому у него оценка важности 8. Бизнес-процесс номер 2 «Управление финансами» поддерживает 5 критических факторов успеха и соответственно его оценка важности 5; является менее важным, чем предыдущий. Таким образом, для рассматриваемого предприятия проведено ранжирование бизнес-процессов по степени их важности по шкале от 0 до 8.
Для проведения анализа степени проблемности бизнес-процессов предприятия созданная группа компетентных менеджеров рассматривает исследуемые бизнес-процессы предприятия с точки зрения их желаемого и текущего состояния, используя методы экспертного анализа. Оценку проблемности бизнес-процессов можно определить, например, по шкале от 1 до 5 [5]. Если
текущее состояние рассматриваемого бизнес-процесса соответствует желаемому, то этому бизнес-процессу присваивается значение 1. Если между текущим и желаемым состояниями бизнес-процесса существует большой разрыв, то бизнес-процессу присваивается значение 5. Оценки проблемности бизнес-процессов исследуемого в данной работе предприятия приведены в таблице 1.
На основании полученных в таблице 1 оценок степени важности и про-блемности бизнес-процессов предприятия выявляются бизнес-процессы, для которых необходимо провести оптимизацию в первую очередь. Для этого можно построить матрицу ранжирования бизнес-процессов, в клетки которой помещаются бизнес-процессы согласно своей степени важности и проблемно-сти (рис. 1). Эту матрицу можно разбить на три зоны приоритетности оптимизации бизнес-процессов: высокий, средний и низкий приоритеты.
Матрица ранжирования бизнес-процессов
Источник: cyberleninka.ru