Начнем с понятия «слабая команда» — как понимать эту «конструкцию»?
Если мы обратимся к значению слова «слабость» (см. Википедию и словари), то понятие это относится к живому организму. Мы в данном случае тоже можем рассматривать команду как организм, где каждый ее член выполняет свою функцию, отвечает за круг задач. И понятие «слабая команда» можно трактовать как сбой функционирования организма или отдельных его частей под влиянием экзогенных или эндогенных факторов.
В качестве сравнения на ум приходят все другие живые организмы — растения и животные, которые рождаются и живут в борьбе и погибают под воздействием силы со стороны других — так как слабы. Естественный отбор и сохранение сильных особей – таковы законы природы. Законы мироздания заложены и в мироздании бизнес-среды. По данной аналогии слабые команды обречены на естественный отбор — оздоровление или гибель для рождения вновь, обретя опять движение и волю к жизни, покорение рынка и решение новых бизнес-задач.
Собственник бизнеса — главная угроза собственного бизнеса. Системный бизнес | Бизнес Конструктор
Слабость (общеславянск., имеющее соответствие в балтийских и немецком языках) — 1. Вообще — недостаточность функционирования, потеря определенной способности. Обычно термин используется в отношении органических, моторных и иногда когнитивных функций; 2. Субъективное ощущение бессилия, свойственное астеническому состоянию и не исчезающее после продолжительного отдыха. Синоним: общая слабость; 3. Субъективное чувство бессилия, иногда характеризующее нарушение самовосприятия, при котором теряется способность осознавать чувство бодрости, активности и физической силы. — Википедия.
Команда слабая по опыту? Образованию? Интеллекту?
К выводу о том, что команда слабая, руководитель приходит в тот момент, когда он видит существенное отклонение от плановых показателей деятельности, отрицательные результаты работы или финансовые ухудшения в компании.
Причин множество, и они индивидуальны в каждом конкретном случае. Типичные — снижение мотивации и потеря интереса, усталость и апатия, недостаточность практической и теоритической базы для решения возникшей новой задачи, отсутствие понимания конечной цели, завышенные ожидания высшего руководства. В чем еще может скрываться слабость? Одна из распространенных «слабостей» топ-менеджера — отсутствие управленческих компетенций для работы со старой командой при назначении на должность в новой компании. На практике первое, что делают управленцы, — меняют команду в первой линии управления, приводя своих игроков, с кем комфортно работать и с кем они уже пуд соли съели, или набирая новых под себя.
К ослаблению мотивации команды или отдельного ее игрока приводят и корпоративные войны, а также используемые модели коммуникаций и управления: «Я начальник, ты — дурак», «Лучше сам — беру лопату и копаю», «Я — звезда».
Если говорить о слабости компании, то слабость — это то, что недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с:
почему собственник бизнеса продает лучше чем менеджер по продажам без каких либо тренингов?
- отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций;
- дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;
- утратой потенциала в ключевых областях.
Сергей Галицкий («МАГНИТ») недавно сказал, что наемные топы думают о чем угодно, но не об успешности компании. Это тоже слабость?
Это реальность. Топы, о которых идет речь, из категории решающих только свои внутренние задачи — здесь и сейчас. Строчка в резюме для капитализации себя на рынке труда. Топы никогда не научатся мыслить категориями владельцев, так же, как и владельцы смотреть глазами топов и мыслить их категориями. Причина в том, что интересы собственника и управленца в корне различаются.
Владелец и основатель бизнеса заинтересован в максимизации прибыли и рыночной стоимости компании. Наемный менеджер, напротив, будет стремиться к стабилизации организации, что часто приводит к снижению доходности и темпов роста бизнеса.
Намеченный дисбаланс между потребностями владельца и управленца очевиден. Памятуя о прошлом, владельцы ждут огнеглазых, с пионерскими зорьками, преданных, разделяющих ценности и растворяющихся в работе, работающих допоздна сотрудников. И, конечно, еще остались в армии трудящихся такие экземпляры, но тренд, который обозначился в среде трудящихся — это нахождение баланса между работой и семьей, работой и увлечениями.
«Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее» — Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года.
Но следует отметить одно из популярных требований владельцев к подбору топ-менеджера: область применения опыта и знаний идентичная, и чтобы был звездой.
Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы. Без сомнения, многие руководители мгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий считался исключительно их личным достижением. Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия. Звезде необходимы условия (райдер) для того, чтобы она могла раскрыть себя в полной мере.
Генеральных директоров для бизнеса нужно поставлять в комплекте с табличкой, на которой указана оговорка, используемая инвестиционными фондами открытого типа: «Прошлые успехи еще не являются гарантией успехов будущих».
Менеджмент придумал и испробовал немало способов мотивации топов на успех компании. Давайте их вспомним и обсудим, почему сегодня они оказались неактуальными.
Топ-менеджеры — это ключевые работники организации. И от их мотивации в наибольшей степени зависит успех бизнеса. Эффективным способом мотивации является тот, который подходит не под должность, а под тип личности или те задачи, которые поставлены человеком для себя в горизонте двух — пяти лет.
А топы — те же люди, которые в разные периоды жизни могут поддаваться разным инструментам мотивации. Во-первых, те, кто стремятся стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей с мотивацией на достижение высоких целей. Поэтому и наиболее распространенный инструмент мотивации — это на достижение результата.
В иерархии критериев выбора нового места работы для топ-менеджеров в 90% случаев на первом месте стоит интересный проект или интересная задача. Типичными для топов является набор факторов, позволяющих видеть впереди цель, перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Какие вершины необходимо покорить и, самое главное, какое вознаграждение в переменной части предлагается. Со стороны топ-менеджеров наиболее привлекательным является опцион или доля в бизнесе.
Опционные программы — один из инструментов программ долгосрочных планов вознаграждения. Их суть заключается в том, что организация передает или продает менеджеру пакет собственных акций, и тем самым он, наряду с собственниками бизнеса, становится заинтересованным в росте рыночной стоимости компании. Однако широкому распространению опционов препятствует несколько факторов. Во-первых, недостаточно развит рынок — акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже; а во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании: в России, в отличие от США, юридическая база для опционных программ отсутствует, поэтому защитить права обладателя опционов в том случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно. На сегодняшний день опционные схемы применяют в основном такие крупные транснациональные корпорации, как Газпром и ЛУКОЙЛ, но надо отметить, что и российские компании среднего бизнеса, не торгующие на бирже, предлагают данную мотивацию.
Такие программы — это единственный на сегодняшний день инструмент сближения интересов владельцев бизнеса и наемных топ-менеджеров.
Следует отметить инструмент мотивации топ-менеджеров, который успешно используется в США и Великобритании — долгосрочные планы вознаграждения (ДПВ). По законодательству любая акционерная компания обязана иметь действующую программу долгосрочного вознаграждения.
К долгосрочным программам вознаграждения, распространенным в других странах и отчасти внедренным в России, также относят:
• акции с ограничениями — реальные акции компании по цене ниже рыночной, на которые наложены определенные ограничения. Эти ограничения могут быть сняты в конце промежуточного периода при достижении поставленных целей;
• фантомный опцион — право получить денежную выплату, эквивалентную разнице рыночных стоимостей акций на конец и начало промежуточного периода;
• фантомные акции — аналог фантомного опциона, дополненный некоторыми правами держателей акций (участие в распределении прибыли и т. д.).
Все вышеперечисленные виды программ долгосрочного вознаграждения могут быть реализованы как в чистом виде, так и с использованием дополнительных показателей эффективности.
В российской практике из-за законодательных сложностей с использованием реальных акций для мотивации топ-менеджеров получили распространение разнообразные планы долгосрочных денежных выплат, привязанных к базовым показателям бизнеса и стоимости акций.
По данным различных исследований, доля ДПВ в общем вознаграждении российских менеджеров составляет примерно от 10 до 20%. В западных компаниях топ-менеджеры получают более 50% вознаграждения в зависимости от долгосрочных результатов работы компаний. В России программы ДПВ используют в своей практике только самые крупные компании (с капитализацией свыше 10 млрд долл.).
На Западе программы ДПВ эффективно используют средние и даже небольшие компании (с капитализацией менее 10 млн долл.). 4 из 5 иностранных компаний используют в своей практике более одного типа программ ДПВ. Напротив, 75% российских компаний используют только одну разновидность программ долгосрочной мотивации, и чаще всего это классический опцион, который хуже всего согласуется с действующим российским законодательством.
Участниками программы в западных компаниях являются не только топ-менеджеры компаний, но и руководители среднего звена. В России такие примеры практически не встречаются.
Ну а такая мотивация, как страх наказания вплоть до физики?
Несмотря на то, что исследователи подтверждают, что в России «кнут» — лучший мотиватор для персонала, страх на уровне психотипа не является успешным инструментом мотивации. Страх перед наказанием, тем более физическим, превращает человека в жалкое существо, теряется его стержень и силы для борьбы. Но есть и мнение некоторых бизнесменов о том, что царь должен быть суров и гневен, и сотрудникам необходимо бояться впасть в немилость. Метод устрашения работает, когда необходимо получить очень быстрый результат, но будет ли он качественным? Страх — это негативный эмоциональный элемент и, как следствие, вызывает дискомфортные реакции и неотвратимо демотивирует.
А позор и страх больше не быть никому интересным?
На практике не работает — сор из избы стараются не выносить, если это не касается совсем критичных ситуаций.
Например: кризис 2008-го, история про то, как генеральные директора наживают капиталы. Имеются факты о большом доверии владельца (который жил в то время в Европе) и отсутствии контроля за действиями гендиректора промышленного предприятия, который в последний год перед кризисом выводил деньги в США для безбедной старости. При возвращении в РФ владелец был не в состоянии что-либо уже сделать. Компания обанкротилась.
Лебедь, рак и щука — это тоже о слабой команде?
Системное мышление собственника бизнеса и топ-менеджера
Топ-менеджер вы или не топ-менеджер не определяется вашей должностью в организации. При всех своих регалиях зиц-председатель топ менеджером не является. Топ-менеджером будет тот/те, кто за ним стоит/стоят.
Определение. Топ-менеджер — это человек, реализация решений которого влияет на принятие решений (и их реализацию) остальными топ-менеджерами.
Таким образом множество топ-менеджеров в организации задается рекурсивно. Но это не проблема, так как с определением первого топ-менеджера (или, если хотите, Первого 🙂 ) обычно никаких сложностей не возникает. И множество топ-менеджеров организации естественным образом образует систему, так как, как вы помните, система — это совокупность элементов, оказывающих друг на друга взаимное влияние (может быть, и опосредованное).
Если же реализация ваших решений не влияет на работу остальных топ- менеджеров, то вы не топ-менеджер, а «топ-топ-менеджер» ― курьер, который доносит информацию от собственника бизнеса вниз, а снизу ― вверх.
Поэтому настоящему топ-менеджеру системное мышление обязательно: при принятии топ-менеджерских решений ему не обойтись без выявления всех значимых элементов и отношений, на которые оно может повлиять, и которые могут облегчить или осложнить его реализацию. — Так же, как и собственнику бизнесу (как формальному или не формальному топ-менеджеру).
Основная функция команды топ-менеджеров, функциональные роли и третья, четвертая и девятая типичные ошибки в системном мышлении[1]
Организация существует во внешней среде в условиях конкуренции. Если, конечно, она не является придатком какой-то крупной структуры, не живёт, паразитируя и питаясь соками своего хозяина, не давая при этом ничего «бизнесового» взамен (кроме, например, спокойствия в семье, когда жена открывает и содержит салон красоты на деньги мужа или чувства личностной самореализации, как моей знакомой, открывшей консалтинговую компанию на деньги от своего основного бизнеса).[2]
Но вернемся к организации, существующей в конкурентной среде. В чем основная функция команды ее топ-менеджеров? — Обеспечивать выживание на желаемом уровне своей организации[3] в условиях этой конкуренции.
Поэтому, понимая важность взаимовлияния топ-менеджеров, важно не допускать третьей (игнорирования влияния внешней среды — всего того, что находится вне системы), четвертой (непонимания функции системы. — Какие именно продукты с какими приоритетами она должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку) и девятой (игнорирования изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды) ошибок в системном мышлении.
Ведь внешняя среда любой системы сильнее самой системы. И все, что может делать организация, чтобы выжить, — это подстраиваться под внешнюю среду. [4]
Если вам кажется, что вы более велики, чем внешняя среда, — не расслабляйтесь, это временно. Это означает, что на данном периоде вы просто хорошо угадываете, что нужно внешней среде, и предоставляете это ей. И только поэтому она позволяет вам жить хорошо. Как только вы перестанете соответствовать внешней среде, как только вы перестаете развиваться согласно запросам внешней среды — по закону энтропии она вас уничтожит.
Чтобы выживать, успешно существовать, система должна выполнять какую-то полезную функцию для внешней среды — создавать что-то для внешней среды ценное (товары, услуги…) — быть востребованной ей. В обмен на выполнение этой функции система получает из внешней среды что-то нужное для себя: деньги от клиентов, политическую, пиаровскую и другую поддержку от клиентов, государства и других частей общества. И так оказывается способной выживать.
Но внешняя среда постоянно изменяется. Поэтому для выживания организация должна постоянно отслеживать и обеспечивать свою востребованность внешней средой. Решать, как именно и когда это делать — задача команды топ-менеджеров.
А так как Люди разные, то единого мнения, особенно в период критических изменений, в команде топов существовать не может.
Неопределенность, которую несут изменения извне, приводит к несогласованности реагирования на нее в команде топов (особенно, если она затрагивает их полномочия, зоны ответственности и систему стимулирования). Эта несогласованность, проявляющаяся и в недопонимании, скрытом и явном противостоянии, неэффективном принятии и реализации решений, создает и обостряет ключевые проблемы в организации, что приводит к еще большей неопределенности (см рис. 1).
Источник: stradis.top
Владелец и менеджер: взаимоотношения и жизненный цикл компании
Тема взаимоотношений между владельцем бизнеса и наемным топ-менеджером в последнее время активно обсуждается как в специализированной литературе, так и в источниках, далеких от деловой прессы, рынка труда и психологических изысканий. Наверно, уже трудно сказать что-нибудь новое. И все же мы попробуем высказаться на данную тему в нетрадиционном ключе, а именно — с точки зрения системного менеджмента. На наш взгляд, данный аспект может показаться интересным в контексте жизненного цикла компании.
Взависимости от этапа жизненного цикла, в котором находится компания, меняется команда, меняются и требования, предъявляемые к людям, а также предлагаемые им условия.
Пренатальный и младенческий периоды. Выносить идею, родить и запустить бизнес — задача учредителя-владельца, который по определению является менеджером и лидером своей команды. Здесь ему не нужны наемные директора, а нужен «второй эшелон» управленцев, состоящий из единомышленников, соратников. Здесь полномочия перемешаны, все делают все, все воодушевлены идеей и стремятся к ее реализации, к успеху.
Иногда роль сподвижников выполняют вторые соучредители, которые на данном этапе не имеют непосредственного отношения к оперативному управлению компанией. Лидер компании, ее основатель и владелец здесь может быть отнесен к типу «Торговец» с демократичным стилем руководства. На данном этапе нет необходимости в наемном менеджере, т.к. объективная логика развития бизнеса не оставляет для него места, он даже может оказаться тормозом на пути развития компании. Отдельного внимания заслуживает ситуация, когда учредитель, не найдя подходящих людей для «второго эшелона», нанимает специалиста по запуску бизнеса (startuper), который не чувствует себя топ-менеджером, а является чистым функционером, переводящим копанию в следующий этап цикла.
Сделав свое дело, он, как Мавр в известном афоризме, может уходить. В эти периоды владельцу важно не переоценить свои финансовые и эмоциональные возможности, а также профессиональную компетентность в отношении выбранной рыночной отрасли. Если все же допустить такие ошибки, процесс перехода в следующий этап может затянуться, или бизнес «умрет», не родившись.
Подростковый период. Компания уже пережила свои первые успехи и неудачи, есть уже своя небольшая команда. На этом этапе владелец-основатель начинает строить структуру компании. Здесь возможны попытки делегирования полномочий.
Зачастую основатель бизнеса, получив первые положительные результаты, нанимает себе заместителя, который не имеет амбиций стать директором, но готов расти вместе с фирмой. Этот заместитель еще не допускаетсяк вопросам управления финансами и к стратегическому планированию — на него сваливают несложные текущие задачи и дублирование некоторых функций генерального директора. Платят ему мало, мотивируя будущими перспективами.
Данному заместителю будет присущ тип лидерства «Служитель», стиль руководства — авторитарный. Владелец же, скорее, будет «Знаменосцем» с авторитарным стилем принятия решений. Если владелец не предпринимает попыток структурировать компанию и передать часть полномочий, он рискует потерять лидерское положение и управляемость фирмы. Это чревато прекращением развития бизнеса, отсутствием перехода в следующий этап, а, следовательно, преждевременным наступлением этапа «Дряхлость».
Юношеский период. На этом этапе компания уже достигла определенных успехов, активно увеличивает свой профессионализм и штат сотрудников, ей уже нужны более квалифицированные работники, она увеличивает свою рыночную долю (market share), и в отрасли ее уже начинают ощущать как конкурента. Назревает необходимость перехода к функциональному делегированию полномочий. Здесь создаются подразделения с определенными участками работы и зонами ответственности, имеющие своих руководителей, которые, в свою очередь, ввиду отсутствия менеджеров среднего звена, чувствуют себя «маленькими» топ-менеджерами. По мере достижения данными лицами определенных результатов их зарплата растет, у них появляются возможности «вырасти» в наемного директора своей организации.
Причем такой шанс появляется практически у любого руководителя подразделения организации — например, у главного бухгалтера, начальника отдела продаж или даже начальника отдела логистики. У такого топ-менеджера часто бывает собственное видение развития компании и энтузиазм, побуждающий к немедленной реализации своих планов. Это происходит от того, что данных людей намеренно мотивировали на рост и перспективу. Наемный директор в данное время склонен быть лидером-«Знаменосцем» с авторитарным стилем принятия решений.
Собственник же склонен продвигаться вперед тем же путем, что привел его к успеху — путем лидера«Торговца» с авторитарным способом управления. Такое консервативное видение будущего развития своего «детища», притормаживает это развитие, т.к. собственник не спешит передавать полномочия.
Данное противоречие между наемным директором и учредителем может перерасти в противостояние. Такой конфликт непременно приведет к деструктивным последствиям. Во-первых, увлекаясь борьбой друг с другом, лучшие менеджеры теряют силы и ресурсы на этом, ослабляя конкурентные позиции компании на рынке. Во-вторых, конфликт может повлечь за собой уход части команды с наемным директором в его собственный бизнес. Причем он начнет не с начальных этапов (вынашивание и младенчество), а с периода «Юность», продолжая вести тот бизнес, которомунаучился, работая в фирме владельца.
В итоге на рынке появятся две фирмы в подростковом периоде: старая понесла большой урон и откатилась на этап назад, новая только что открылась и не успела наработать ресурсы, что также переместит ее на предыдущий этап. Становясь прямыми конкурентами, две эти фирмы ослабляют друг друга и переживают тяжелые времена. Подобная ситуация разделения бизнеса может возникнуть и в случае наличия у фирмы нескольких соучредителей. Если описанная дифференциация и делегирование полномочий не наступает из-за попыток учредителя сохранить всю полноту власти в своих руках, компания перестает развиваться и, вместо следующего этапа развития, преждевременно переходит в этап «Старение».
Период расцвета. Растут продажи, еще есть потенциал для роста и развития как в плане организационном, так и в плане общерыночных тенденций. Штат укомплектован высококвалифицированными специалистами, во главе стоит уже не бывший единомышленник, а наемный руководитель, высокого культурного и профессионального уровня.
Былые конфликты давно забыты, общее настроение оптимистичное. На этом этапе команда предприятия пополняется людьми активными, достигшими в своей профессиональной деятельности определенных высот и желающими расти дальше. Фирма платит своим сотрудникам большие зарплаты, т.к. доходы это оправдывают.
Это период регулярного менеджмента с четко прописанными процедурами, направленностью на глубинный рост (сотрудников зачастую за счет компании направляют на обучение), ярко выраженной ориентацией на клиента, чуткостью к нюансам. Это период, когда особенно ценится потенциал работников, но проявляется уважение и к их профессионализму. Предприятие глубоко структурируется, прежде всего, по отделам. Собственник часто отстраняется от оперативного управления компанией, его на данном этапе больше беспокоит возврат вложенных средств.
Если существуют соучредители, то на данном этапе жизненного цикла компании они вполне довольны ходом дел и не делают попыток вмешаться в процесс управления предприятием. И наемный директор, и владелец в данный период исповедуютдемократический стиль принятия решений, выражая собой тип лидера «Знаменосец».
Взрослость. Начало стагнации бизнеса, сокращаются доходы, либо растет расходная часть при отсутствии увеличения доходов. Здесь больше внимания уделяется имиджевой рекламе, т.к. нет необходимости приучать рынок к товару, главное — не дать о себе забыть. В этот период наблюдается самый значительный диссонанс между ростом зарплат рядовых работников, руководителей подразделений и топ-менеджеров: в то время как оплата труда первых и вторых перестает повышаться, наемные директора получают очень большие гонорары.
Владельцы также получают значительный доход, что мешает им оценить ситуацию трезво и понять, что необходимо что-то менять. Одновременно с этим компания достигает значительной известности в отрасли, большого опыта в выбранном направлении, у них появляются молодые и настырные конкуренты, подталкивающие компанию к расширению спектра своего рыночного предложения — диверсификации ради сохранения лидерских позиций.
Иначе говоря, у фирм появляются возможности для открытия новых направлений, привлечения дополнительных целевых групп, принятия новых стратегий развития, а, следовательно, для перехода на этап расцвета следующего цикла. Начинается борьба за самые высококвалифицированные кадры, особенно на участке топ-менеджмента. В это время фирмы заинтересованы не в выросших с низов специалистах, а в готовых профессионалах, мотивированных на высокий денежный доход.
Ради привлечения таких работников предприятия зачастую обращаются к специализированным кадровым агентствам, хед-хантерам. Тип лидера, наиболее востребованный в лице наемного менеджера, здесь «Пожарный» с авторитарным стилем руководства. Владелец же чаще играет роль демократичного «Служителя» своего окружения, особенно в случае наличия соучредителей.
Если фирме удастся нанять грамотного «Пожарного» и обеспечить его необходимыми полномочиями, возможен переход в следующий цикл на этап расцвета за счет реализации себя в новых возможностях, открывающихся благодаря профессионализму и известности предприятия. В случае, когда нанимается лидер иного типа, либо владелец-«Служитель» управляет сам, фирма перейдет в следующий этап — «Зрелость».
Зрелость. Активно сокращаются доходы, увеличиваются расходы. Компания уже не составляет значительной конкуренции в отрасли из-за усиления производителей товаров-заменителей, а почивает на лаврах, получая прибыль не за счет активности, а за счет сформированного раньше имиджа и улучшения качества предлагаемого товара и сервиса.
Мотивация коллектива на успех больше не творится за счет демонстрации перспектив и увеличения заработка. Главной мотивирующей силой здесь является корпоративный дух, который призван вернуть персоналу ощущение себя единой командой. Причем, если в начале жизненного цикла такое явление существовало в действительности, что называется, «само по себе», то теперь это чувство внушается целенаправленно — с помощью изощренных HR-инструментов.
Теперь уже владельцу становится ясно, что бизнес утрачивает свои позиции на рынке. Ропщут имеющиеся соучредители, требуя немедленных мер. Наемный менеджер и владелец меняются местами: наемник играет роль демократичного «Служителя», у него отнимаются данные ранее беспрецедентные полномочия, собственник же превращается в авторитарного«Пожарного». Главная задача владельца и наемника — скрупулезно подсчитывать приходы и расходы, сократить штат сотрудников, пытаться жестко экономить.
Старение. Доходы продолжают падать. В компании выходят на поверхность и усиливаются внутренние конфликты по мере того, как группы влияния пересматривают их власть над уменьшающимися ресурсами. На данном этапе ярко проявляется склонность персонала к воровству, а владельца — к обману сотрудников. Зарплаты уменьшаются до уровня ниже, чем среднерыночный, а часто ее нечем платить вообще, и это вызывает массовые увольнения среди успешного персонала.
На освободившиеся места приглашают только ключевых для данного бизнеса специалистов, но это довольно сложная задача, т.к. таковые не стремятся занять предлагаемое место. В компании царит тяжелый дух уныния, «ностальгии» по прошлому. Фирмы в указанном периоде не стараются привлечь рекрутинговые агентства для найма необходимых работников, а если и прибегают к помощи рекрутеров, тем редко удается заместить вакансии из-за внутренних сложностей у заказчиков. Здесь все еще возможна необходимость в наемном руководителе компании.
Однако его задача теперь — не ориентация на востребованность товара на рынке, на потребности потенциальных клиентов, а внутренние проблемы компании, ее собственные потребности, изыскание ресурсов. Владелец выражает собой тип лидера «Служитель» авторитарного стиля. Если же он пытается играть роль лидера-«Торговца», получается, что он непроизвольно обманывает своих работников. Ситуацию может попытаться спасти наемный топ-менеджер «Торговец» с демократическим стилем принятия решений, умеющий убедить и владельца в необходимости принятия тех или иных мер, и персонал — в необходимости потерпеть, и клиентов — в том, что трудности временные (либо их не существует).
Но, как правило, руководители такого типа находят себя в компаниях на более ранних этапах жизненного цикла. Да и зарплата, которую в данный период способна предложить компания, не является для них привлекательной. К тому же, если владелец понимает, что компания неуклонно стремится к распаду, он не стремитсяпередавать значительные полномочия наемному директору. Таким образом, влияние наемного топ-менеджера неуклонно снижается, а значимость собственника возрастает.
Группы влияния, распределившие между собой остатки ресурсов, не склонны доверять «пришельцу», не имеющему здесь веса ввиду отсутствия тех самых ресурсов. Иначе говоря, компания в периоде «Старения» и руководитель- «Торговец» редко находят друг друга. Пришедший директор иного типа, осознав серьезность положения фирмы, вместо поставленной задачи реанимации бизнеса, убеждает владельца в необходимости продажи активов, т.к. продажа приносит больше прибыли, чем попытка заработать на их использовании. Но участь такого работника — скорое увольнение, ибо он не может/не хочет повлиять на увеличение ликвидности компании, в которой так заинтересован собственник.
Дряхлость. О расширении сферы влияния в отрасли уже не задумываются, активной деятельности по привлечению новых клиентов не ведут. Персонал понимает, что конец близко, и в фирме остаются работать те люди, которые не востребованы на рынке труда, либо лично преданы хозяину бизнеса или компании.
О привлечении наемного топменеджера речи не идет, т.к. нет задачи по увязыванию всех линейных служб в единое целое. Происходит распродажа активов и направлений предприятия. Собственник окончательно занимает место «у руля», выполняя теперь свои функции в качестве демократичного лидера-«Пожарного».
Ликвидация и смерть. Прекращение деятельности организации как самостоятельной бизнес-единицы. Оставшиеся активы могут быть переданы в другие компании по бросовым ценам. Персонал сокращен. Владелец у разбитого корыта с командой ликвидаторов (сособственников или нанятых специалистов по ликвидации предприятий).
Как в жизненном цикле компании существуют разные этапы развития, так сходные этапы существуют и в жизненном цикле отрасли, в которой действует компания.
Ситуация в отрасли напрямую воздействует на жизненный цикл компании и может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на логику развития событий в компании. Отрасль — это технологически однородная группа компаний. Отрасль развивается также, как развиваются доминирующие группы компаний внутри нее.
Многие современные теории менеджмента разбивают названный цикл на этапы по аналогии с этапами человеческой жизни. Существуют разные классификации, обобщая, можно выделить следующие этапы:
- пренатальный период (вынашивание бизнес-идеи);
- младенческий период (отработка бизнес-процессов, нахождение себя/ своей ниши в отрасли);
- подростковый период (освоение найденной ниши, получение первых стабильных результатов, получение опыта, влекущего снижение рисков, первые попытки построения организационной структуры);
- юношеский период (стремление к достижению максимального потенциала);
- период расцвета (реализация потенциала, накопленного в предыдущие периоды, оптимизация структуры компании);
- взрослость (полная реализация потенциала, связанные с этим — утрата былых перспектив и возникновение новых возможностей);
- зрелость (борьба за удержание завоеванных позиций, поддержание сложившегося имиджа, рост в ширину, корпоративизм);
- старение (внутренние противоречия, повышенная конфликтность, полная утрата контроля над ресурсами, замыкание на себя);
- дряхлость (попытки оставаться на плаву за счет уменьшения численности персонала, радикального снижения цен, продажи активов);
- ликвидация и смерть (потеря рынка и прекращение существования компании).
Источник: www.c-o-k.ru
