В статье рассмотрено совершенствование бизнес- модели компании. Проанализирована важная роль повышения эффективности работы компании путём модернизации процессов внутри предприятия. Оптимизация бизнес-процессов помогает решать организациям всевозможные актуальные для них проблемы.
Для растущих компаний, стремящихся обеспечить присутствие на рынке, здоровую конкуренцию, особенно важно четкое понимание построения бизнес-модели предприятия, её необходимости, и места в организации.
Уже сегодня множество игроков на рынке активно стараются создать свои бизнес-модели, или ищут варианты для новых решений, внедряют ИТ-технологии внутри компании, могут использовать уже существующие модели, и на это есть свои причины, которые можно легко объяснить различными факторами.
Компании могут получить для себя огромную выгоду, имея в наличии документированную наглядную модель своего бизнеса. Это придает сотрудникам, руководству и самой деятельности большую прозрачность, что в свою очередь является дополнительным стимулирующим фактором к дальнейшей деятельности, инвестиционной привлекательности компании.
Обобщая данную отрасль, существующею концепции бизнес- модели и факторы, которые взаимосвязаны с недостатками организационных структур и ограниченностью способностей человека в принятии решений — можно предложить бизнес-модель технологической- компании, основанную на следующих принципах:
Ключевыми компетенциями бизнес-модели организации должны стать:
Знания и нововведения — предприятия, необходимо открывать и создавать новые рынки посредством создания инновационных технологических продуктов.
Риски и изменения — предприятию необходимо создавать активность на в условиях постоянной неопределенности, плохо прогнозируемой среды, с большой динамикой к изменениям и растущими внешними проблемами.
Повышение качества и эффективности — предприятию необходимо повышать эффективность своей деятельности, создавая инновации.
Проведение конкурентной разведки — предприятию необходимо отслеживать конкурентов, следить за клиентским опытом, смотреть какие решения есть на мировой арене.
Цели и миссия компании должны состоять не в увеличении акционерного капитала, а в предоставлении общедоступной инфраструктуры, которая будет позволять создавать новые знания и продукты для других высокотехнологичных отраслей.
Сами процессы в организации должны быть дезинтегрированы сообразно идеологии «сервисных» концепций — все непрофильные компетенции, а также направления деятельности становятся центрами прибыли, которые в роли поставщиков предоставляют услуги головной организации наряду с другими потребителями, таким образом мы сможем отследить успешность любого отдела, человека, занимающегося реализацией каких-либо услуг внутри компании самой компании.
Сама идеология управления компанией должна базироваться на принципе ротации — любой управленец должен быть экспертом в одной из ключевых компетенций или (и) обладать определёнными профессиональными навыками, а ролью руководителя среднего звена он наделяется на период, целесообразный масштабу его уровня управления, после чего эта роль передаётся другому сотруднику. Ротация позволяет убрать понятие власти, как плохого для здоровья организации элемента, при этом повышаются управленческие навыки самого индивидуума, так растёт и понимание деятельности компании среди сотрудников и исчезает мотивация, связанная с «вертикальным» ростом в коллективе.
Идеология, или культура компании должна фокусироваться на рациональном использовании основного ресурса — человеческого капитала, способствовать его развитию и увеличению жизненного цикла его использования — посредством постоянного перемещения сотрудников между разными видами деятельности (смена профессиональной специализации, направления деятельности, области знаний) с возможностью приобретения ими новых навыков и знаний.
Рис. 1. Концепция бизнес-модели технологической компании
На рисунке 1 представлена бизнес-модель технологической компании на примере описанной концепции. Можно выделить следующие подходы к использованию предлагаемой бизнес-модели исходя из выдвигаемой концепции:
- • компания оптимизирует свои издержки на непрофильную деятельность и повышает уровень качества выполняемых работ за счёт выделения соответствующих подразделений во внешних поставщиков, являющихся центрами прибыли, т.е. они будут предоставлять результаты непрофильной деятельности как услугу для головной компании наряду с другими потребителями. Можно создать дочернее предприятие. Любая юридическая, бухгалтерская, маркетинговая и т.п. деятельность предоставляется компании как услуга внешнего поставщика — на постоянной основе или по запросу если есть необходимость, в соответствии с соглашением об услугах, заключённым между двумя компаниями. Потребитель (компания) может осуществлять расчёт с поставщиком как в денежном эквиваленте, так и в создаваемых им продуктах (технологиях, ПО, устройствах). Если поставщик и потребитель входят в одну структуру собственности, то потребитель может также получать часть прибыли поставщика.
- • компания использует в качестве ресурсов людей и результаты деятельности команд, а так же мини-компаний, связанные как с предоставлением определённых компетенций (профессиональных услуг), так с предоставлением продуктов (технологий, ПО, устройств). Оплата ресурсов может осуществляться как в денежном эквиваленте, так и в создаваемых продуктах, то есть работа по бартеру. Можно выделить несколько основных типов взаимоотношений — от простейших к сложным:
- 1. Предприятие приобретает индивидуальные знания и навыки
- 2. Предприятие приобретает компетенции и знания команды другой компании.
- 3. Данная команда или другая компания (дочерняя, спин-офф) обладает готовой технологией (или концептом, идеей), программным обеспечением или устройством (или прототипом, МУР), которое необходимо вывести на рынок или разработать, сделать более сложный прототип, доработать, а также осуществить необходимую для этого непрофильную деятельность, не связанную с деятельностью компании. Компания предоставляет для этих задач свою инфраструктуру знания и технологии, операции ит.п. — в обмен на право использования полученного в результате продукта (технологии, ПО, устройства), с целью его усовершенствования или (и) предоставления другим командам / компаниями, либо — в обмен на долю прибыли от продаж этого продукта. Таким образом, другие команды / компании могут использовать не только инфраструктуру компании для разработки и продвижения своих продуктов, но и продукты, созданные компанией ранее, — в составе разрабатываемых.
- • компания использует разные формы привлечения средств к себе, увеличивая его или предоставляя инвестору право на использование её продуктов (технологий, разработанных программ, устройств).
- • компания предлагает рынку продукты, а также услуги, созданные в её инфраструктуре, обеспечивает их жизненный цикл, оценивает их востребованность и т.п., получая от потребителей оплату в денежной форме. Компания стремится адаптировать свои продукты как для В2В-, так и для В2С-потребителей; к примеру, повторно применить в ПО для В2С — технологию, созданную / применённую в ПО для В2В.
Важнейшие особенности предлагаемой бизнес-модели:
Организация привлекает основную долю ресурсов по запросу на глобальном рынке труда, желательно все ресурсы и результаты их использования координируются и совершенствуются в инфраструктуре компании, то есть создание спин-офф компаний, которые будут работать как кластер мини-предприятий, направленных на повышение эффективности как работы организационный структуру, так и с точки зрения финансовых затрат.
Компания фокусируется не на определённых продуктах и услугах, ресурсах, необходимых для их создания продукта, и предоставления доп. услуг, в которых компания задействует людей и ресурсы, и на эффективном создании продуктов и услуг для любой отрасли и рынка.
Организации предоставляет возможности любому индивиду, коллективу, команде или другой компании — для применения их профессиональных знаний и навыков, и реализации собственных идей. Условно говоря, бизнес-модель компании является проекцией концепций.
Список литературы:
- 1. Бармашов К.С. Управление инновационным развитием бизнеса в условиях ограничения. SCIENTIFIC RESEARCH- 2016Proceedings of articles the international scientific conference. 2016. C. 76-87.
- 2. Бармашов K.C., Бармашова Л.В. Инновации как ключевая составляющая устойчивого развития российской экономики. Экономика и предпринимательство. 2013. № 12. С. 35.
- 3. Бармашов К.С., Бармашова Л.В. Инновация как ключевая составляющая устойчивого развития российской экономики. Экономика и предпринимательство. 2013. № 12. С. 1.
- 4. Бармашов К.С. . SCIENTIFIC RESEARCH — 2016 Proceedings of articles the international scientific conference /2016.
- 5. Бармашов K.C., Бармашова Л.В. Объективная необходимость развития человеческого потенциала предприятия в современных условиях. Экономика и предпринимательство. 2014. № 1-1 (42-1). С. 280-282.
6. Бармашов К.С., Кучерова Е.Н. Развитие предприятия в концепции его жизненного цикла. Экономика и предпринимательство. 2014. № 1—
7. Бармашов К.С., Бармашова Л.В. Инновация как ключевая составляющая устойчивого развития российской экономики. Экономика и предпринимательство. 2013. № 12. С. 1.
8. Бармашов К.С. Управленческие технологии формирования стратегии развития компании. Экономика и предпринимательство. 2017. №8-
9. Бармашов К.С., Ляндау Ю.В. Построение бизнес-модели франчайзинга с целью повышения эффективности деятельности ее участников. Наука и бизнес: пути развития № 11 (77), 2017г.
10. Бармашов К.С., Ляндау Ю.В. Управление взаимоотношениями с партнерами. Инновации и инвестиции №10, 2017г.
- 11. Бармашов К.С., Ляндау Ю.В. Использование аренды, кредита и лизинга с целью оптимизации расходов и повышения эффективности деятельности компаний Экономика и предпринимательство. 2017. №9- 1 (86-1). С. 784-788.
- 12. Бармашов К.С., Ляндау Ю.В. Эффективные бизнес-модели предпринимательства. Изд-во: «Кнорус», 2017г.
- 13. Ляндау Ю.В. Технологии ценообразования в производстве Экономика и предпринимательство. 2017. № 2-2 (79-2). С. 873-876.
- 14. Денисов И.В. Ляндау Ю.В. Технологии управления ресторанным бизнесом Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. №2. С. 3-10.
- 15. Исаева К.В., Селянская Г.Н., Пономарев М.А., Ляндау Ю.В. Формирование проектной среды обучения в РЭУ им. Г.В. Плеханова Качество образования. 2016. № 10. С. 10-13.
- 16. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А., Трохов
А.А. Моделирование владельческого управления бизнесом с учетом рисков экономической безопасности. Вестник РЭУ им. Г.В. Плеханова.
2018. №1 (97).
- 17. Ляндау Ю.В. Развитие методологии процессно-проектного управления диссертация . доктора экономических наук : 08.00.05 / Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. Москва, 2014
- 18. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. Ценообразование в системе закупок для государственных, муниципальных и корпоративных нужд Учебное пособие / Москва, 2017.
- 19. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. Менеджмент Базовый учебник Изд-во: Кнорус, 2018г.
- 20. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. Построение системы управления организациями сферы услуг Экономика и предпринимательство. 2017. № 3-2 (80-2). С. 562-564.
- 21. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИННОВАЦИИ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ Менеджмент сегодня. 2011. № 3. С. 172-180.
- 22. Ляндау Ю.В. Построение процессно-проектной организационной структуры управления. Управление в России: проблемы и перспективы. 2017г. №2
- 23. Ляндау Ю.В. История развития процессного подхода к управлению. Статистика и экономика. 2013. №6
- 24. Ляндау Ю.В. Концептуальные основы процессного управления. Глобальный научный потеницал №10, 2013г.
- 25. Ляндау Ю.В. Повышение эффективности деятельности предприятий и инструменты управления бизнес-процессами. Нормирование и оплата труда в промышленности №5,2013г.
- 26. Ляндау Ю.В. Проектирование процессно-проектной модели верхнего уровня архитектуры систем управления (модель Ляндау 2.0). Экономика и предпринимательство №5, 2016г.
- 27. Ляндау Ю.В. Согласование бизнес-стратегии со стратегией информационных технологий. Инновации и инвестиции №2,2013г.
- 28. Ляндау Ю.В. Этапы развития процессного подхода к управлению в информационную эпоху. Наука и бизнес: пути развития. 2013г. №10 (28)
- 29. Ляндау Ю.В. Состав архитектуры организации. Микроэкономика №5, 2011г.
- 30. Масленников В.В., Калинина И.А. Принципы оригами-менеджмента или методическое обеспечение проектного обучения Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 5. № 5. С. 44-^48.
- 31. Масленников В.В., Калинина И.А. Технологии организации проектной деятельности по направлению подготовки «менеджмент» Москва, 2016.
- 32. Масленников В.В., Калинина И.А. Модель коммерциализации инноваций по инициативе заказчика Наука и бизнес: пути развития. 2016. № 11. С. 39^42.
- 33. Афанасьев В.Я., Антонов В.Г., Волков А.Т., Годин В.В., Громова О.Н., Князев В.Н., Куканова Н.С., Латфуллин Г.Р., Лялин А.М., Ляпина С.Ю., Масленников В.В., Райченко А.В., Самосудов М.В. Теория менеджмента Учебник и практикум / Москва, 2015. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (2-е издание, переработанное и дополненное).
- 34. Масленников В.В., Селянская Г.Н. Коммерциализация управленческих «ноу- хау» в экономическом вузе Наука и практика. 2014. № 1 (13). С. 36-47.
- 35. Масленников В.В., Талонов А.В. Финансовый менеджмент в управлении коммерческой недвижимостью учебник по дисциплине региональной составляющей специальности «Менеджмент организации» /
В.В. Масленников, А.В. Талонов. Москва, 2009.
- 36. Лапуста М.Г., Масленников В.В. Арендный подряд Справочное пособие / Москва, 1991.
- 37. Масленников В.В., Шмелева А.Н. Форсайт развития теории и технологии менеджмента: основы методологии Москва, 2014.
- 38. Масленников В.В., Калинина И.А. Социально-педагогическое сопровождение обучающихся. Дополнительное профессиональное образование в стране и мире. 2013. № 4 (4). С. 26-28.
- 39. Kalinina I.A., Maslennikov V.V. Improvement of the public services provision system in the labor market of the russian federation//Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. T. 6. № 5 S4. C. 76-83.
- 40. Калинина И.А. Активизация деятельности научно-педагогических работников в сфере научных исследований//В сборнике: Современная экономика: концепции и модели инновационного развития Материалы VIII Международной научно-практической конференции: в 3 книгах. 2016. С. 61-64.
- 41. Калинина И.А. Сравнительный анализ результатов мониторинга населения по оценке организации работы центров службы занятости населения в москве и санкт-петербурге//Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 5-6. С. 73-81.
- 42. Калинина И.А. Вовлеченность сотрудников как основа кадрового развития университета//Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. 2015. № 1-2 (11).
- 43. Калинина И.А. Представления о патриотизме как «заряжающая» идея молодежного экстремизма//Актуальные проблемы психологического знания. 2014. № 3. С. 115-120.
- 44. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Чигров А.С. Формализация стратегий на основе сбалансированной системы показателей. Издательство «Русайнс», 2016. — 230 с.
- 45. Ляндау Ю.В. Стратегическое управление процессноориентированными организациями. М.: Изд-во «Палеотип», 2013г., 152с.
- 46. Никулин Л.Ф., Ляндау Ю.В. Шестой технологический уклад: парадиг- мальное развитие менеджмента. Изд-во «Палеотип», 2014г. — 102с.
- 47. Ляндау Ю.В., Чигров А.С. Модели архитекуры систем управления Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-2 (67-2). С. 1097-1100.
- 48. Ляндау Ю.В. Пономарев М.А. Два подхода к совершенствованию бизнес-процессов. Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление №4, 2013г.
- 49. Ляндау Ю.В., Стасевич Д.И. Теория процессного управления Москва, 2013. Сер. Научная мысль
- 50. Мрочковский Н., Толкачев А. Личная власть. Москва, 2017г.
- 51. Мрочковский Н.С., Ляндау Ю.В. Инструменты формирования дополнительной ценности для привлечения клиентов и повышения лояльности с целью обеспечения финансовой устойчивости бизнеса Экономика и предпринимательство. 2017. № 8-2 (85-2). С. 909-911.
- 52. Викторова Т.С., Мрочковский Н.С. Кризис инновационноинвестиционного процесса в российской экономике периода рыночных реформ Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 9-4 (56). С. 19-23.
- 53. Мрочковский Н., Толкачев А. Экстремальный тайм-менеджмент Москва, 2016г.
- 54. Меркулов А., Мрочковский Н. БИЗНЕС НА АВТОПИЛОТЕ Как собственнику отойти от дел и не потерять свой бизнес / Москва, 2016.
- 55. Парабеллум А., Мрочковский Н. БЫСТРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ 10- дневная программа повышения личной эффективности / Москва, 2016.
- 56. Парабеллум А., Мрочковский Н. БЫСТРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ЧУЖИМИ РУКАМИ 3-недельный курс эффективного делегирования / Москва, 2016.
- 57. Тажетдинов Т., Мрочковский Н., Парабеллум А. КАК СТАТЬ ПЕРВЫМ НА YOUTUBE Секреты взрывной раскрутки / Москва, 2016.
- 58. Парабеллум А., Мрочковский Н., Бенко К., Белевич К. КАК ПИСАТЬ ПРОДАЮЩИЕ ТЕКСТЫ Коммерческие предложения, которые приносят миллионы / Москва, 2016.
- 59. Парабеллум А., Мрочковский Н., Горячо О. ИНФОБИЗНЕС С НУЛЯ 100 шагов к созданию своей денежной империи / Санкт-Петербург, 2013.
Источник: bstudy.net
Разработка и совершенствование шаблона бизнес-модели как оригинальный подход к стратегическому планированию
Айвазов А. Л., Еловенко О. В., Куськова А. В. Разработка и совершенствование шаблона бизнес-модели как оригинальный подход к стратегическому планированию // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 35. – С. 1–6. – URL: http://e-koncept.ru/2016/56722.htm.
Аннотация. В статье освещаются вопросы оригинальных подходов к созданию успешных бизнес-моделей, помогающих компании завоевать новых клиентов и успешно реализовать бизнес-модель в современных условиях.
Полный текст статьи
Эволюционные и решительные трансформации формировали экономику и бизнес- среду в последние десятилетия. Информационные и коммуникационные технологии изменили требования к построению успешного бизнеса и управлению им. Революционные технологии требуют новых бизнес-моделей. Поэтому на долгосрочную прибыль может рассчитывать компания, имеющая уникальную бизнес-модель.
Целью исследования является анализ подходов к созданию оригинальной бизнес-модели для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.
Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия. Идеи новых бизнес-моделей постепенно формируются у гибких лидеров компании, не придумываются сразу, появляются в результате метода проб, экспериментов, из исследований потребителей и системного стратегического анализа [1].
Проанализировав ряд источников по бизнес-моделированию, можно выделить важные инновационные подходы, позволяющие новым компаниям сформировать новые рынки и быть на них конкурентоспособными:
1. Переосмысление ценностей в области предложения товара или услуги. Внедрение бизнес-модели, основывающейся на миграции ценностей, позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя.
2. Продвижение нового и защита старого. Адриан Сливоцки, известный экономист и автор популярных книг по экономической теории и управлению, разделяет инновационную бизнес-модель на 7 направлений:
1. Фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
2. Спектр деятельности (новые товары или услуги);
3. Отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
4. Источник дифференциации (новые ценности);
5. Система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
6. Организационная структура (новая организационная структура);
7. Механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).
Отсюда следует, что инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом [2].
Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге по построению бизнес-моделей отмечали, что описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли:
1 Потребительские сегменты;
2 Ценностные предложения;
4 Взаимоотношения с клиентами;
5 Потоки поступления доходов;
6 Ключевые ресурсы;
7 Ключевые виды деятельности;
8 Структура издержек;
9 Ключевые партнеры.
Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании.
В структурном блоке «Потребительские сегменты» раскрывается, какие группы людей и организаций предприятие собирается привлекать и обслуживать.
Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация делает выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться.
Группы клиентов представляют разные сегменты, если:
– различия в их запросах определяют различия в предложениях;
– взаимодействие выполняется по разным каналам сбыта;
– взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
– их выгодность значительно различается;
– их привлекают разные аспекты предложения.
Блок «Ценностные предложения» включает описание товаров и услуг, представляющих ценность для того или иного потребительского сегмента.
Ценностные предложения – причина, почему клиенты предпочитают одну компанию другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой установленную совокупность товаров или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента.
Одни ценностные предложения могут быть инновационными, то есть новыми или революционными, другие – подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.
Элементы, из которых формируется ценность товара или услуги для потребителя:
3 Изготовление на заказ;
7 Снижение риска;
Блок «Каналы сбыта» описывает, как компании взаимодействуют с потребителями и доносят до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций, в частности:
– увеличивают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
– помогают оценить ценностные предложения компании;
– позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
– знакомят потребителя с ценностными предложениями;
– обеспечивают постпродажное обслуживание.
Организация может выбирать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть как прямыми, так и непрямыми. Партнерские каналы – непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты.
Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, тем не менее их организация и управление могут обходиться дороже.
Блок «Взаимоотношения с клиентами» описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна четко обусловить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут меняться от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:
Блок потоков поступления дохода охватывает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента.
В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:
1 Доход от разовых сделок;
2 Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.
В блоке «Ключевые ресурсы» описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль.
Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов.
Блок «Ключевые виды деятельности» раскрывает действия компании, которые нужны для воплощение в жизнь ее бизнес-модели. Всякая бизнес-модель охватывает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа неосуществима. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – непременный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов.
В блоке «Ключевые партнеры» рассматривается сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Фирмы создают партнерские союзы для того, чтобы усовершенствовать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.
Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает основные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками.
Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают создание и поддержание минимальной структуры издержек, применение дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и обширное привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, Easyjet и Ryanair, используют бизнес-модели, направленные на снижение издержек [3].
Компания Microsoft задействовала свою операционную систему для доминирования на рынке. Она зарабатывает на лицензионных сборах, которые должна платить любая фирма, решившая использовать программное обеспечение Microsoft. С созданием своего веб-браузера Internet Explorer, Microsoft поставила его против Netscape, считающегося лучшим. Путем добавления своего браузера к другим своим успешным приложениям в Office Suite, компания добилась успеха. Бизнес-модель Microsoft постоянно совершенствуется, так как компания все время заходит и на другие рынки.
Dell использовала метод под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, она практически полностью ликвидировала свои запасы. JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок.
В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.
Покупатель делает заказ, и после получения оплаты компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании как Apple следуют их примеру. Таким образом, бизнес-модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.
Компания Amazon добилась успеха, предоставляя покупателям выбор из огромнейшего списка книг, который превосходил тот, книги из которого находились на полках специализированных книжных магазинов. Глава Amazon Джефф Безос приобрел большие складские помещения для хранения книг, которые предназначались потребителям. Кроме этого, подобно Dell, Amazon зарабатывает, получая от заказчиков денежные средства сразу и отсрочивая платеж поставщикам. Также Amazon поддерживает обратную связь с читателями, позволяя им критиковать свои книги и составляя таким образом сообщество пользователей. Безос создал дело, в основе которого в первую очередь лежало удобство клиента.
Братья Макдональд задействовали в ресторанном бизнесе конвейер и создали фаст-фуд. Соучредитель братьев Рэй Крок, являющийся специалистом по продажам, запустил корпорацию McDonalds. Он сделал компанию, работающую по ресторанному франчайзингу.
При этом взгляд Крока на франчайзинг был свеж, и он стал держать под строгим контролем своих франчайзи, постоянно убеждаясь, что любой ресторан в любой части мира работает по установленной им бизнес-практике и стандартам чистоты. Кроме этого, он проводил политику субаренды, которая была включена им во франшизу. С помощью этого им был получен новый поток средств, требуемый для авансовых платежей за аренду земли для своего все расширяющегося бизнеса.
Эволюция линейки продукции Аррlе от iРоd до iРhоnе показывает переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iРоd изначально был отдельным устройством. В отличие от него iРhоnе эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Аррlе с помощью Арр Store. Аррlе запустила iPod в 2001 году как самостоятельный продукт.
Пользователи могли загружать музыку на устройство с компакт-дисков и из Интернета. iPod представлял собой технологическую платформу для хранения музыки из разных источников. Но на этом этапе Аррlе не использовала в своей бизнес-модели свойства iPod как платформы. В 2003 году Аррlе представила iTunes Music Store, тесно связанный с iPod.
Онлайн- магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Аррlе присоединить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия помогла Аррlе стать крупнейшим продавцом музыкального контента.
В 2008 году Аррlе объединила платформенную стратегию, запустив новый проект AppStore для крайне популярного устройства — iPhone. AppStore позволяет искать в Сети, приобретать и загружать приложения прямо из iTunes и устанавливать их на iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через AppStore, а Аррlе получает 30% роялти с каждой продажи [4].
Еще одним примером успешного использования бизнес моделей является компания Skype. Она разработала программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей.
Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного.
Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис SkypeOut, причем расценки очень невысоки. Фактически плата, взимаемая с абонентов, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик. Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю.
В мировой практике достаточно примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнес-модели. Это Southwest, FedEx, Wal-Mart, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Starbucks, Groupon. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.
Можно сделать вывод, что шаблон бизнес-модели, основой которого являются рассмотренные структурные блоки, способствует пониманию и обсуждению, стимулирует творчество и помогает в анализе, а также помогает созданию успешных и оригинальных бизнес-моделей.
Список литературы
1. Выработка эффективной бизнес-модели для компании [электронный ресурс] // Timesnet.ru. URL: http://timesnet.ru/my_biz/4151/.
2. Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды [электронный ресурс] // Strategy.ru. URL: http://strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment/.
3. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. – Альпина Паблишер: Москва, 2015.
Источник: e-koncept.ru