Современный бизнес технология управления предприятием

Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Управление предприятием – от простого к сложному

Рождение новых методологий

Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].

Признак Фордизм Постфордизм

Базисная ориентация	Продукт	Клиент
Снижение стоимости единицы продукции	За счет объёмов	За счет быстрой переналадки оборудования
Работник	Рабочая сила (Узкие, малоквалифицированные рабочие)	Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты)
Организационная форма	Отдельные рабочие места	Командная работа
Отношение к браку	Допустимый уровень	Абсолютное качество
Инновации осуществляются	Специалистами	Всем персоналом

Самостоятельная разработка ТЕХНОЛОГИЙ бизнес-процессов КОМПАНИИ и составление РЕГЛАМЕНТОВ

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)

• потери из-за перепроизводства;;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.
• перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)

• «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
• Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)

Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:

• Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
• Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.

Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

• Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
• Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
• Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
• Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
• Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)

В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.

Сценарий

Сценарий — рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения. Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим.

Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если. ». Сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Подробнее о сценарных стратегиях здесь.

Сравнение методологий и заключение
Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

• Заводы, работающие по старинке. Станки старые, зарплаты мизерные, люди делают однотипную работу как роботы, потому что начальство не хочет или не может инвестировать в новое оборудование. Так сказать отголоски Фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкую номенклатуру простой продукции (например, контейнеры для яиц). Тем не менее, раз эти компании длительное время на рынке без помощи государства – они рентабельны.
• Небольшие и средние современные производственные компании. Такие компании оснащены современным оборудованием, регулярно занимаются улучшением процессов, выпускают много однотипной продукции (например, бочки или хлеб). Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественные предприятия. Их методология часто LM или её части.
• Маленькие инновационные производственные предприятия. Работают с штучными заказами или небольшими партиями, выпуская зачастую узкоспециализированные технологичные вещи (например, кабины для кранов). Сами того не зная эти компании близки в своих принципах к AM.
• Заводы с государственным заказом. Ну, тут сами понимаете, может быть что угодно в любых сочетаниях.

Список литературы

1. Менеджмент в России и за рубежом №6′ 2013. Лузин А.Е., Бабанова Ю.В. Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового столетия.
   Данная статья послужила отправной точкой для моего анализа методологий производства.
2. Раджан Сури. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.
   Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем кто связан с производством или занимается организацией работ в больших компаниях.
3. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
   Основополагающая книга по TQM
4. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2011.
   Основополагающая книга по LM

• Бережливое производство
• Быстрореагирующее производство
• QRM
• Активное производство
• agile manufacturing

Источник: habr.com

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Мочалова Я.В., Мочалов В.Д.

К вопросу о факторах и финансовых инновациях, определяющих эффективность производственной деятельности

Маркетинговое управление взаимодействием торговых компаний и банков в системе сервисного обслуживания потребителей

К вопросу о факторах и финансовых инновациях, определяющих эффективность производственной деятельности

Повышение конкурентоспособности регионального банка
Интеграция потенциала ипотечного кредитования в инвестиционную политику муниципального образования
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ»

проблем, связанных с необходимостью приобретения транспортных средств, дорогостоящей бытовой техники, оплаты медицинских и образовательных услуг. Банки, выдавая потребительские кредиты населению, способствуют росту производства и реализации товаров и услуг. Направленность банков на розничное кредитование содействует улучшению качества кредитных портфелей и диверсификации риска.

Недостатком является то, что развитие кредитования населения в России пока недостаточно работает на пользу экономики страны. Это связано с тем, что потребительские кредиты используются в основном на покупку машин, мебели, дома, товаров для ремонта квартиры, бытовой техники и часто предпочтение отдается более качественным и удобным импортным товарам. Другим негативным фактором является то, что быстрое увеличение объемов потребительского кредитования и медленный рост доходов населения может привести к увеличению проблемных займов.

Подводя итоги можно сказать, что рынок кредитования населения в России в основном представлен ипотечным кредитованием;

автокредитованием; необеспеченными кредитными ссудами, среди которых наибольшую долю занимают кредитные карты. И потребительские кредиты по большей части используются гражданами на покупку товаров, на приобретение которых у них не хватает денег.

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ И БИЗНЕСОМ

Серяк Е.В. 1 , Карпенко Т.В. 1
1 Филиал НШФ ЮФУ в г. Новошахтинске
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

В условиях перехода России к рыночной экономике система руководства нуждается в специалистах, обладающих обширными, современными знаниями в области управления, а, главное, способные применить эти знания в деле. Потребность в таких специалистах и руководителях особенно велика в организациях основного звена, где сейчас происходят существенные изменения, в том числе и в системе управления организацией в целом. Также происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями.

В России управление предприятиями имеет много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной электронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции.

Принципы управления предприятием и бизнесом претворяются в жизнь с помощью определенных методов и организационных средств, воздействующих на отдельных работников и предприятие в целом. Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Итак рассмотрим некоторые современные методы управления предприятием и бизнесом.

Программно-целевой метод – современный метод управления сложными и экономическими системами самого разного уровня (от национальной экономики до крупной и средней компании), основанный на системе ППБ – планирование–программирование–бюджетирование (planning–programming–budgeting system).

ППБ — система управления компанией, обеспечивающая решение ее целевых установок при ориентации на минимальное использование финансовых ресурсов. В соответствии с этой системой руководство компании при осуществлении своей деятельности должно учитывать: поставленные цели; виды деятельности (мероприятия), необходимые для достижения этих целей; ресурсы, необходимые для осуществления этих видов деятельности; результаты, которые будут достигнуты. Эта система является антиподом традиционного способа выделения и использования бюджетных средств, когда руководство бюджетной компании классифицирует расходы по двум критериям: кто осуществляет расходы и как расходуются средства (выплата жалованья, закупка оборудования и т.д.). В системе ППБ расходы классифицируются в соответствии с целями функционирования и развития компании, которые достигаются при осуществлении тех или иных видов расходов (бюджетная программа). [3, С.47-54]

В современном менеджменте распространен метод программного управления по целям, когда каждый руководитель, от высшего до низового звена, имеет четко сформулированные целевые установки. Действуя в соответствии с ними, он обеспечивает целевую ориентацию и эффективную работу своего подразделения.

Система управления по целям – действенный инструмент управления сложным и экономическими системами, однако она не приносит успеха в плохо организованной компании, где цели принято спускать сверху, не привлекая к их разработке и согласованию руководителей других уровней. Трудно ожидать от этой системы успеха, если нет личной мотивации работников, отсутствует необходимая для управления информация и не налажен контроль.

Экономические методы управления — это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). [2, С.27-34]

Важнейшими достоинствами этих методов являются их гибкость и воздействие на людей через их непосредственные интересы. Экономические методы управления представляют собой разновидность воздействия на ход производства, конкретные формы которого преломляются через широкое развитие товарно-денежных отношений и действие экономических рычагов управления.

Бюджетный метод управления – это планирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах.

В широком смысле слова бюджетирование понимается как бюджетное управление, то есть как метод (технология) управления компанией, обеспечивающий достижение ее стратегических целей на основе сбалансированных финансовых показателей. [4, С.1/81]

Организация бюджетирования основана на распределении функций, ресурсов и ответственности за их выполнение и использование между подразделениями и руководителями. Система бюджетных показателей должна представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде.

Бюджетное управление эффективно, когда есть регламенты, которые содержат правила, определяющие последовательность и логику действий по разработке и корректировке бюджетов, а также по текущему управлению на основе бюджетов.

Успешное применение бюджетного управления позволяет повысить эффективность управления за счет более точных и целенаправленных управленческих воздействий, обеспечить финансовую устойчивость компании и, как следствие, позволяет ей сохранить и усилить конкурентные преимущества.

Традиционные инструменты управления предприятием, как бюджетирование и ежемесячное сопоставление плановых и фактических показателей, слишком жесткие и негибкие и уже отыграли свою роль в качестве единственного базиса, лежащего в основе системы менеджмента.

Внедрение новых инструментов управления, таких как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) для улучшения внутренней координации при определении стратегических целей и их достижении, управление стоимостью (value based management) — усиление ориентации предприятия на внешние ожидания (инвесторов) — сделали возможным создание гибкой структуры управления эффективностью предприятия (Performance Management).

Безбюджетное управление – это инновационный методический инструмент управления предприятием. Оно включает в себя следующие двенцать принципов.[1,С.32-37]Управление и прозрачность

1. Ценности. Связывание людей общей целью, а не просто общим планом.
2. Управление. В управлении руководство общими ценностями и здравым смыслом, а не расписанными до мелочей правилами.
3. Прозрачность. Информационное пространство компании должно быть открытым и прозрачным без ненужных ограничений и надзора.

1. Команды. Организация всеобъемлющей системы ответственных групп сотрудников.
2. Доверие. Команды сотрудников саморегулируются.
3. Ответственность. Основывание ответственности на всеобъемлющих критериях и оценках коллег, а не на иерархических отношениях.

Цели и поощрение

1. Цели. Призыв сотрудников ставить смелые цели.
2. Поощрение. Поощрение в соответствии с относительной эффективностью, а не с фиксированными плановыми показателями.

Планирование и отчетность

1. Планирование. Непрерывный и всесторонний процесс, а не ежегодный набор указаний от руководства.
2. Координация. Все взаимодействия должны координироваться оперативно, а не раз в год при составлении бюджета.
3. Ресурсы. Обеспеченность доступности ресурсов в нужное время.
4. Отчетность. Механизмы отчетности основываются на регулярном оперативном сборе данных о работе компании, а не на бюджетных отклонениях.

Безбюджетное управление (Beyond Budgeting) открывает новые возможности для стратегического управления предприятием с переходом к гибкому распределению ресурсов. Вследствие этого упрощается и становится более эластичным оперативный процесс планирования и управления предприятием при одновременном сокращении издержек и затрат.

Из всего вышесказанного хотелось бы сделать вывод, что для эффективной деятельности предприятия не маловажным фактором является правильно подобранный метод управления предприятием и бизнесом.

Список используемой литературы

1. Желнова К.В. «Методика определения эффективности управления предприятиями»//Финансовый менеджмент – 2010 — №3 – С.32-37
2. Кирдасинова К.А., Жунусова А.Ж. «Современные методы управления предприятием»// Справочник экономиста — 2011 №5 — С.27-34
3. Кожевникова Е. «Нормативные методы в управлении и планировании»//Справочник экономиста — 2011 №8 — С.47-54.
4. Уланов В.Л «Для всех кто руководит ТОП-менеджер»// практическая энциклопедия под общей и научной редакцией В.Л. Уланова, том1, издание 2, издательский дом МЦФЭР, ЗАО «МЦФЭР», 2007 — С.1/81

Источник: scienceforum.ru