Работа в команде на проекте очень сильно отличается от самостоятельной работы специалиста и требует определенных навыков и личных качеств каждого из членов команды. Основное отличие командной работы от самостоятельной – это умение и готовность нести коллективную ответственность за результат. Давайте представим себе соревнования по бегу, где нужно определить самого быстрого.
В этом случае каждый бегун постарается вложиться в скорость и добежать до финиша как можно быстрее на полной выкладке сил. А теперь давайте представим соревнование между командами, в которых определяется команда, добежавшая до финиша первой и при этом зачёт, идёт по последнему, какую стратегию в этом случае стоит избрать каждому бегуну?
Проще всего конечно рвануть изо всех сил к финишу и потом смотреть с укором оттуда, на отстающих, правда такой индивидуальный забег к победе не ведет никак, и самый быстрый вполне может оказаться на последнем месте в командном зачете. Единственное, что дает такая стратегия – радость не чувствовать себя виноватым. Но это в спорте.
Саидмурод Давлатов — Успех это умение создавать команду!
А если дело касается коммерческого проекта, то проигрыш будет означать потерю денег, а в этом случае поиск виноватых богатым никого не сделает. Стоит задуматься, что же такое команда и как происходит организация эффективной команды.
На первый взгляд может показаться, что работать в команде нет никакого смысла, гораздо проще работать самому, не зависеть ни от кого и не проигрывать по чьей-то вине. Но это опять же в спорте, да и не в каждом. Если говорить, например, о гребле, то одноместная байдарка никогда не сможет соревноваться в скорости с многовесельной, что означает, что команда может сделать гораздо большую работу, чем один человек. В бизнесе же это означает, что команда может брать гораздо более сложные, а значит и дорогие задачи, соответственно, может больше зарабатывать. Т.е. работать в коллективе и в команде выгоднее – нужно только суметь.
2. Виды работы в команде
Исходя из вышеизложенного, можно рассмотреть, какие бывают виды команд проекта и какие им соответствуют варианты организации работы команды проекта. В первую очередь команда может быть собрана из спринтеров, т.е. организатор пытается найти лучших специалистов и попробовать решить задачу с их помощью.
Это – наиболее часто встречающийся вид команд проекта, так как очень распространено мнение, что можно взять специалистов, каждый из которых может успешно решать задачи в своей области, и попробовать их силами решить одну общую большую задачу, и это обязательно сработает. Иногда такая организация проектной команды срабатывает, но гораздо чаще – нет.
Неожиданно выясняется, что каждый из специалистов живет своей собственной жизнью, у него свои планы и работает он по своему графику, который никак не совпадает с графиками остальных. Обычный итог деятельности таких команд – это срыв сроков, внутренние конфликты, частые замены состава и т.д. В итоге результат бывает даже хуже, чем если бы каждый работал по отдельности.
Как Построить Сильную Команду? TOP лучших бизнес-инсайтов!
Разберем типичный случай работы такой команды на проекте внедрения 1С. Обычно крупные проекты разбиваются на несколько стандартных этапов: Проектирование, Разработка и Тестирование. При этом проектирование и тестирование обычно осуществляют аналитики, а разработку – программисты.
И возникает такая ситуация: сначала аналитики добросовестно затягивают сроки подготовки технических заданий, оттягивая их сдачу на конец месяц, когда необходимо получать зарплату. Получается, аналитики свою работу сделали и даже получили за неё вознаграждение, но поскольку сдали они свою работу последним днем месяца, программисты остались без работы и без зарплаты.
Затем начинается работа программистов, но они точно также работают по своему графику и, как обычно, сдают всю работу в конце месяца и все одновременно. В итоге теперь и у аналитиков не остается времени на тестирование и уже они остаются без заработной платы.
При этом летят сроки проекта, заказчик долго не видит результатов работ и начинает предъявлять претензии к работе проектной команды и т.д. Но формально каждый член команды свою работу сделал. Если говорить языком спорта, то совершенно другой вид команды проекта – это сыгранная команда. Такую команду уместно называть русским словом «дружина». Но что означает слово «сыгранная»?
А означает оно то, что команда провела в своём составе не одну игру, все игроки отлично знают друг друга, а тренер распределяет обязанности внутри команды, исходя из проявленных сильных и слабых сторон каждого участника. Именно поэтому все спортивные команды гораздо больше времени проводят на тренировках, чем непосредственно на соревнованиях. Только так формируются успешные команды.
3. Кто не сможет работать в коллективе и в команде?
В рамках данной статьи я рассматриваю только тот случай, когда специалист по своей квалификации и навыком подходит для той работы, на которую его привлекают. Случай, когда в команду берут человека, который не обладает достаточными компетенциями надо рассматривать отдельно и начинать с закономерного вопроса: зачем к нему вообще обратились при организации проектной команды?
Но об этом в другой раз. Первый тип людей, неспособных работать в команде, можно охарактеризовать расхожим «горе от ума»: специалист действительно грамотный, с большим опытом работы, но при этом его трудовой опыт складывался на предприятиях с повременной оплатой труда, где не было проектного управления, и работать над задачей можно было столько, сколько получится.
Проект всегда имеет четкие сроки реализации, и заказчику результат всегда нужен в определенные сроки и за определенный бюджет. Это обязывает участников команды не только качественно выполнять свою работу, но и всегда учитывать фактор времени, использовать прогрессивные методы выполнения работ, всегда находить решение, которое позволяет не только выполнить задачу, но и выполнить её быстро.
К сожалению, люди, склонные к глубокому анализу, продумыванию мелочей и в целом не умеющие работать быстро, являются большой проблемой, так как могут привлекаться только на очень специфические проекты, где действительно требуется глубокая и детальная проработка, а факторы стоимости и времени не являются критическими. Обычно такие проекты реализуются по заказу естественных монополий или государства.
Другой случай – это «временщик», т.е. специалист, который одновременно участвует в нескольких проектах. Такой человек сам для себя устанавливает приоритеты и работает по своему собственному графику, пытаясь успеть везде, при этом его отношение к проекту будет всегда подчеркнуто «необязательным».
Он знает: если здесь что-то пойдет не так, он всегда может переключиться на другие проекты, и успешность отдельно взятого проекта его не слишком интересует. При этом даже если сам по себе человек искренне хочет принять активное участие в реализации проекта, сами обстоятельства участия в других проектах будут вынуждать его постоянно отвлекаться и переключаться на другие задачи, что неизбежно будет приводить к нарушению с его стороны сроков по текущему проекту и понижать эффективность работы команды.
Третий случай – это «лентяй». Такой специалист похож на «временщика» с той лишь разницей, что он тратит своё время не на другие проекты, а на любые другие дела или просто предпочитает проводить время за компьютерными играми, решая проектные задачи в последний момент. Наиболее типичная ошибка при взаимодействии с такими людьми – питать надежду, что вот сейчас он соберется и всё сделает. Такое бывает, но редко, гораздо чаще приоритеты таких людей не меняются. К сожалению, определить, кем является тот или иной специалист очень часто можно только уже в ходе проекта при заметном снижении эффективности деятельности команды.
4. Создание команды на проект
Давайте теперь попробуем разобраться, что же нужно для создания команды проекта с учетом всего вышеизложенного. Я предлагаю взглянуть на процесс организации деятельности команд с точки зрения её эффективности, т.е. обращая внимание на то, что нужно создать не просто команду, а эффективную команду проекта.
Для этого нужно сначала определить, а что же такое эффективность команды проекта? С точки зрения реализации проекта, для которого собирается команда, проект должен быть выполнен в установленные сроки, в рамках согласованного бюджета и хорошо, т.е. заказчик должен получить в результате реализации проекта продукт, который соответствует его требованиям.
Соответственно, оценкой эффективности команды станет выполнение требуемого качества работ, а значит специалисты, привлекаемые в команду, должны обладать соответствующей квалификацией. Кроме того, для решения задач в установленные сроки и в рамках согласованного бюджета команда должна быть сыгранной.
То, что возможно собрать эффективную команду проекта из случайно подобранных специалистов – это иллюзия. Наверняка на разного рода тренингах вы видели, что для выполнения тренировочных задач организация проектной команды происходит из даже совсем незнакомых людей, и формируются как успешные, так и не успешные команды.
При этом многие забывают, что такие команды формируются в рамках игровых условий, а вопрос о том, смогут ли такие команды пройти испытание временем не ставиться. Т.е. смогут ли участник команды удерживать взаимодействие на заданном уровне, обеспечивающим победу команды, на протяжении более или менее длительного срока?
Да, многие способны удерживать эффективность работы проекта в рамках задачи, решаемой в течении одного-двух часов, но вот задачи на несколько месяцев далеко не каждой команде под силу. Только по прошествии некоторого времени человек способен полностью раскрыться и проявить свои лучшие, а равно и худшие качества.
Как принято говорить, люди должны съесть вместе ни один пуд соли, чтобы стать командой. Мы можем часто видеть, как, например, формируются сборные на чемпионаты мира и как влияет на её результаты замена одного игрока на другого, и как тренеры тратят очень много времени на подготовку команды к игре.
Однако в отличии от футбола, проектная деятельность в сфере IT, да и, вероятно, в любой другой, не подразумевает тренировок команд, команды должны быть сразу готовы к работе, что означает, что процесс организации работы команды проекта происходит сразу на проекте и должен пройти все стадии действительной оценки «кто есть, кто» в реальной работе. Процесс формирования и поддержания эффективности команды проекта по-настоящему трудозатратен и может занимать по продолжительности не один проект. Чаще всего люди должны сделать вместе несколько проектов, чтобы стать настоящей командой, поэтому такой опыт бесценен, и найти готовую команду практически невозможно – её нужно формировать долго и кропотливо, на деле проверяя «кто есть, кто». И если уделить этому внимание, то проекты такой командой будут выполняться быстро, легко и эффективно, и она не будет иметь себе равных среди конкурентов.
Специалист компании «Кодерлайн» Леонид Просветов
Источник: www.koderline.ru
Конспект. Создание и управление командой
У всех начинающих руководителей есть такое ощущение, что ты в компании работаешь один за всех, и что ты самый умный. Почему-то ты принимаешь основные решения, а сотрудники все решения сваливают на тебя. Это проблема специалистов, которые привыкли решать проблемы самостоятельно. Когда они становятся управленцами, то не перестают работать специалистами. Получается две работы одновременно.
Практически все проблемы бизнеса — это проблемы менеджмента. Бизнес — это отражение руководителя. Стоит потерять организованность и ее теряет вся команда.
Проблемы с персоналом:
- Новички некомпетентны. С этим приходится смириться. Вы вряд ли найдете сотрудника, который будет идеально работать в вашем бизнесе сразу.
- Старички садятся на шею. Персоналозависимость нужно устранять грамотной системой найма.
- На собеседования приходят неадекватные люди. Это тоже проблема менеджмента, неправильно составленных вакансий, неправильного предварительного отбора.
- Бизнес можно увести. Необходимо закладывать систему разделения компетенций для того, чтобы один человек не могут увести всю интеллектуальную собственность бизнеса.
- Никто не сделает, как я. Для максимального преодоления этой проблемы нужно раскладывать правильно свой опыт.
- Никто не будет нормально работать удаленно. Это миф, при правильной организации удаленно люди работают даже лучше, чем в офисе.
Основные качества руководителя:
- Требовательность и способность к осознанному конфликту. Умение сохранять баланс между конфликтом и похвалой сотрудников.
- Упорство и энергия. Руководитель — главный источник энергии для команды.
- Открытость мышления. Это готовность идти на эксперименты, готовность начать всё сначала в любой момент и любопытство.
Типы управления:
- Реактивной. Происходит какая-то беда, вы ее спешно решаете, и всё опять работает какое-то время, и вы расслабляетесь. Потом опять беда и все снова.
- Проактивный. Тип управления, когда даже авралы запланированы. Т.е. вы сначала думаете, планируете и действуете исходя из этого плана.
Руководитель должен управлять не текучкой, а компетенциями сотрудников и выборам людей соответствующих по компетенциям. Управлять мотивацией сотрудников и решениями. Решать, что дело будет сделано, возможно, решать, как оно будет сделано, и контролировать. Чтобы не погружаться в текучку и учиться делегировать задачи, нужно заставить себя забить расписание чем-то, кроме работы. Тогда просто не будет времени на ваши задачи, и чтобы бизнес не умер, нужно будет находить других людей и делегировать задачи им.
Сам бизнес и стратегия его развития зависят от стратегии жизни собственника. Для ее составления нужно определить:
- Персональные человеческие ценности;
- Личные долгосрочные цели в масштабах жизни;
- Среднесрочные цели на 3-10 лет;
- Краткосрочные цели на 1 год;
- Принципы, сформированные из опыта (как вы поступаете, и как вы не поступаете).
Этапы развития собственника:
- Выживание/запуск бизнеса. На этом этапе: формирование идеи, появление первых сотрудников, много энергии. Очень много проблем, нет денег.
- Рост. На этом этапе: бизнес запущен, все начинает налаживаться. Проблемы: много проектов и нет времени, нет навыков управления командой, сотрудники низкоквалифицированы.
- Система и достаток. На этом этапе: бизнес приносит деньги, создается система, инструкции, регламенты. Проблемы: растет число сотрудников, нужно создать систему для эффективного управления.
- Свобода. Первый пик. На этом этапе: бизнес приносит радость, есть свободное время, внутреннее развитие, делегирование управления. Проблемы: возможное несоответствие бизнеса ожидания и идеалам, много бюрократии
- Мастерство. На этом этапе: бизнес полностью соответствует ценностям, опять много энергии. Проблемы: собственник развивается вне бизнеса и ему может становиться скучно.
- Масштабы. На этом этапе: меняете мир, следуете большой идеи. Проблемы: бизнес еще не готов к таким масштабам.
- Вдохновение. На этом этапе: все хорошо, везде гармония.
Между этапами постоянно происходят кризисы. На первых трех этапах кризисы связаны лишь с недостатком прикладных знаний. Самые опасные моменты находятся между 3 и 4 этапами и между 4 и 5, они чреваты откатом на предыдущие этапы. На этих этапах собственник сильно развивается, бизнес за ним не поспевает, и появляются сомнения, собственник разваливает или перестраивает бизнес. Выход: состыковать ценности с бизнесом.
Во время кризиса становится меньше энергии, но чтобы из него выйти нужно еще сильнее замедлиться, анализировать, выделить время для тех дел в бизнесе, которые приносят энергию. После составить стратегию изменений.
Запускать новые направления нужно на пике развития, чтобы, когда пойдет спад, был дополнительный источник ресурсов. Чтобы понимать и доносить до сотрудников то, куда движется компания, необходимо составить стратегию. Стратегия бизнеса:
- Общее описание бизнеса;
- Сильные стороны;
- Слабые стороны;
- Принципы;
- Цели (год – подробно, долгосрочные и среднесрочные – коротко);
- Управление (правила коммуникаций и принятия решений);
- Финансовый план.
Как нанять людей?
Команда нужна под каждую идею, чтобы она воплотилась в жизнь.
Те, кто на данном этапе принесет больше денег (в денежном или временном выражении). Но для каждого нового сотрудника должна быть полная рабочая загрузка.
Нужно выделить все отделы компании, функции, которые в них выполняются и обозначить людей, которые их выполняют (даже если это все один человек). Далее определяются потоки задач между этими людьми и то, на каких задачах тормозит процесс. Там, где он тормозит и нужны сотрудники.
Вакансию нужно описывать подробно, сразу указать, кто точно не подходит, прописывать дедлайн. Для привлечения молодых специалистов можно добавить в вакансию юмора. Для женщин — более обтекаемые требования (она откликнется только при соответствии от 80%), для мужчин или при узкой специализации – более конкретные (они придут и при 20% соответствия). Т.е. вакансия должна быть написана под целевую аудиторию.
Как выбрать?
Обратить внимание на: оформление резюме (структурированность), имя в почте, базовые навыки, соответствие психологии человека будущей работе.
До собеседования обязательно тестовое задание с задачами, которые предполагаются для данной должности. Отсев после теста – 1-2 из десяти.
План собеседования: представиться, рассказать о компании, рассказать о вакансии, вопросы об опыте, ответы на вопросы соискателя. На собеседовании у всех нужно спрашивать одно и то же: что ищет, что важно, детально расспросить про опыт, узнать про мотивацию, причины увольнения.
Как сделать оффер?
Заработную плату предлагать из трех составляющих: оклад (или процент от продаж), бонус за месяц в зависимости от KPI, фиксированный бонус по результатам работы команды за проект. Заранее продумать сумму, на которую вы готовы платить, но спросить об ожиданиях соискателя. Если она меньше – дадите перспективу, если больше – договоритесь.
Управление сотрудниками
Со временем люди начинаю работать хуже, на уровне достаточном для того, чтобы их не уволили. Задача руководителя – найти баланс этого уровня и поддержать его поощрениями и наказаниями.
- Делегирование на уровне идеи;
- Проектное делегирование;
- Процессное делегирование;
- Делегирование задач.
Каждого сотрудника нужно продвигать по этим уровням снизу вверх, до достижения его потолка. Только так можно вырастить инициативных сотрудников, будущих заместителей. Инициатива поощряется не деньгами, а признанием (например, неожиданные подарки, публичная похвала).
Чтобы правильно делегировать на уровне задач, создается база знаний с общим документом о принципах работы компании и инструкциями:
- Курс новичка;
- Видеоинструкции для действующих сотрудников;
- Прописанная схема действий для разных ситуаций.
Любая повторяющаяся проблема или задача сразу появляется в базе знаний. Каждый сотрудник видит только свои инструкции. Инструкции делаются на основе опыта. Если опыта нет, то привлекаются сторонние специалисты.
Наличие базы знаний приучает сотрудников к самостоятельности, они обоснованно не могут задавать срочные вопросы руководителю чаще оговоренного (например, двух раз в месяц). Базу знаний нужно постоянно обновлять.
Для удаленных сотрудников хорошо работают ежедневные планерки на 15-30 минут. Они должны быть всегда, ведение планерки тоже нужно делегировать. На планерке выставляются приоритеты по задачам для каждого сотрудника. Каждый день сотрудники пишут план на день и отчет с затраченным временем на каждую задачу, ссылками на результат и впечатлениями за день.
На ежемесячной планерке руководитель доносит свое мнение по всем и каждому проекту за месяц. Ежемесячно составляется отчет по проектам: что сделано, на каком этапе, какие прогнозы времени, какие исполнители. Раз в два месяца проводится «субботник», когда в течение дня все доделывают накопившиеся мелки задачи в режиме гонки.
Управление финансами
На прибыль компании влияют 4 фактора:
- Объем продаж
- Средний чек. Средний чек сильно убавляют скидки. Всегда при скидке вы отдаете часть своей маржи клиенту, плюс клиенты привыкают к скидкам и не желают покупать без них.
- Переменные расходы – те, что изменяются в зависимости от оборотов. На них не имеет смысла экономить. Их должно быть максимальный процент от всех расходов.
- Постоянные расходы – те, что не изменяются от изменения оборотов.
Принципы финансов в бизнесе:
- Никогда не уходить в минус;
- Избегать скидок;
- Мотивировать продажников на увеличение не только оборотов, но и среднего чека;
- Максимально перевести расходы в переменные;
- Платить себе зарплату (не по остаточному принципу);
- Разделить личные деньги и деньги бизнеса;
- Дробить длинные проекты на короткие с оплатой за этапы;
- Крупных, но непроверенных клиентов брать на пробный проект;
- Избавляться от клиентов, которые выносят мозг, нарушают правила (это касается не только финансов и не только клиентов).
Управление продажами
Продажи тоже необходимо делегировать, т.к. сами вы можете не осознавать ценность своей работы. Все обращения без обсуждений перенаправляются к ответственному за продажи человеку, который договаривается об условиях, сроках, ценах и прочем по скрипту.
Как составить скрипт продаж сложной услуги для делегирования:
- Проанализировать свой опыт и написать скрипт разговора с клиентом;
- Попробовать продавать по составленному скрипту;
- Видоизменять и доробатывать скрипт исходя из результатов пункта 2;
- Составить блоки коммерческого предложения под каждый вариант исхода в скрипте;
- Несколько раз показать продажнику, как вы работаете по этому скрипту на реальной продаже;
- Проработать возникшие вопросы;
- Позволить продажнику самому выполнять скрипт сначала под наблюдением и с согласованием с вами;
- Скрипт и продажник готовы.
Сокращение цикла сделки
Чтобы во время прохождения цикла сделки постоянно не напоминать клиенту о себе звонками и одновременно повысить конверсии продавцов делайте welcome-серии писем. Для их создания нужно понять:
- Среднюю длительность цикла сделки (время от заявки до оплаты);
- Какие основные возражения есть от клиентов, и какие ваши на них ответы;
- Чем ваша услуга отличается от конкурентов, чем она лучше;
- Что нужно знать клиенту об услуге и о себе для принятия решения.
Эта информация дробится и оформляется в интересный для клиента формат (кейсы, обучающее видео, демонстрация команды) – это и будет welcome-серия. Она должна длиться чуть дольше, чем цикл сделки. Нужно получить от клиента подтверждение его готовности получать эти письма.
Как сделать так, чтобы бизнес не увели:
Три проблемы, приводящие к возможному уводу бизнеса:
- Уход продажника вместе с клиентской базой;
- Открытие конкурирующего бизнеса после получения модели рекламы и документов;
- Получение всей бизнес-модели.
Правила, как этого избежать:
- Нужна система мотивации, чтобы люди не уходили (мотивация определяется на этапе собеседования);
- Нужно дублировать ключевые должности, чтобы не зависеть от сотрудников;
- Нужно разделять сферы вовлеченности сотрудников;
- Нужно оцифровать всю деятельность компании, чтобы не было пробелов в информации при уходе сотрудника;
- Нужно обязать сотрудников пользоваться для работы только корпоративной почтой и обеспечить доступ ко всем рабочим материалам только через эту почту;
- Нужно записывать разговоры с клиентами;
- Нужно заключать договора о неразглашении с сотрудниками;
- Нужно выстраивать личный бренд, ориентация на вас;
· Нужен чрезвычайный план действий на случай экстренных ситуаций.
Источник: gruzdevv.ru
Создание команды в бизнесе это
Только команды могут решать инновационные задачи и достигать выдающихся результатов. Опыт крупнейших игроков рынка показывает — за крутыми достижениями всегда стояла команда преданных делу людей. Самые яркие идеи воплощались в жизнь исключительно совместными усилиями.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ
Создание настоящей профессиональной команды — сложный, продолжительный (практически бесконечный) и дорогостоящий процесс. И в целом ряде случаев это излишество, без которого можно обойтись. Например, когда речь идет о краткосрочных или разовых проектах. Но в долгосрочной перспективе команда всегда предпочтительнее. Она гибче, у нее выше мотивация, она лучше позволяет раскрыться индивидуальным достоинствам игроков и, в конечном счете, становится главным фактором успеха компании на рынке.
Критерии эффективной команды
✔ Компетентность участников команды. Если некоторые игроки команды не могут выполнять необходимые задачи, это снижает эффективность других сотрудников. В коллективе начинается дисбаланс — слабый сотрудник, который не готов развиваться тянет команду вниз. При этом сильные сотрудники не очень любят работать в связке со слабыми.
✔ Общие ценности. Важно, чтобы убеждения и ценности членов команды совпадали. В коллективе, где ценности не совпадают, велика вероятность конфликтов и как следствие, снижение эффективности всей команды.
✔ Синергия. Это когда вся команда работает как единый слаженный механизм, где каждый сотрудник является его частью, а не отдельно взятым элементом. При таком подходе полученные результаты будут в разы выше, чем в разрозненном коллективе гениев.
Этапы создания слаженной команды
Шаг 1. Миссия
Мощный способ усилить чувство коллективного единства — это активное вовлечение всех членов в построение общей миссии. Большинство людей не имеют представления о том, на что они влияют в компании, выполняя свои ежедневные обязанности. Очень быстро работа превращается в рутину, люди начинают жаловаться на свою работу и создается негативный настрой, который очень заразителен в командах. Это неизбежно снизит потенциал внутри команды, в том числе и способность справляться с повышенными требованиями. Руководителям важно найти способы побудить членов команды принимать участие в жизни компании, это позволит повысить значимость и удовлетворенность своей работой.
Шаг 2. Единая большая цель
Основным фактором вовлеченности является осознанное понимание цели — того, как будет использован результат моей работы и вкладом в какую большую цель являются мои усилия. Людям необходимо определить конкретную роль в рамках достижения общей цели, тогда они осознанно смогут найти наилучший способ исполнения данной роли. Предоставляя участникам возможность поделиться своими идеями, предложениями и опытом, руководители дают им почувствовать свою индивидуальную значимость и вызывают чувство уважения.
Шаг 3. Распределение зон ответственности
Каждый сотрудник должен знать свою область ответственности, а также те функции, которые закрывают его коллеги. Чтобы сделать это, руководителю необходимо разработать функциональную оргструктуру. Добиться, чтобы сотрудники поняли свои области ответственности и принципы взаимодействия с другими. Важно закрепить не только зоны ответственности, но и алгоритмы взаимодействия, прописать бизнес-процессы.
Шаг 4. Ценности и корпоративные правила
Это кодекс, который определяет, что допустимо в команде, а что — нет, какие у нас отношения, взаимодействие друг с другом и так далее. В бизнесе общие правила диктует рынок, а тактику задает владелец. Сформулированные ценности команды позволят создать договоренности и зафиксировать основополагающие принципы взаимодействия в команде, со смежными подразделениями и клиентами, которые помогают достигать цели и наилучших показателей результативности.
Шаг 5. Коммуникации
Ключ к эффективности команды лежит в общении — как сотрудников между собой, так и между ними и руководством компании. Регулярные планерки для сверки по результатам, мозговые штурмы для поиска решений, обратная связь о текущем положении дел и возникших сложностях, тренинги для развития компетенций и индивидуальные развивающие встречи с сотрудниками, неформальные встречи и мероприятия. Как и любым отношениям, командным отношениям тоже нужно уделять время и развивать их. Важно обязательно настроить регулярные точки контакта и обратной связи, организовать открытую безбарьерную среду.
Шаг 6. Фокус на результат
Именно сосредоточение на достижении высоких результатов — это то, что отличает обычные коллективы от эффективных. Задача руководителя — удерживать фокус внимания команды на цели, измерять свою производительность в сравнении с этими результатами, проводить ретроспективу: Как прошел процесс? как можно улучшить результаты?
При целенаправленном подходе к командообразованию руководитель должен четко представлять себе, зачем это нужно — командный способ работы требует много времени, усилий и серьезных изменений в системе управления. Но результат того стоит. Руководитель может создавать команду самостоятельно, но для этого требуются специальные навыки.
Опыт показывает, что для формирования команды эффективнее приглашать внешних консультантов, коучей и фасилитаторов (каждый для своих целей). Быть командой — тоже навык, который быстрее и эффективнее развивать с профессиональным «тренером».
Когда навык укрепляется, команда самостоятельно сможет принимать и проводить в жизнь решения, регулировать внутренние отношения, управлять договоренностями, достигать высоких результатов.
Как команда BeOnTime может помочь вам в формировании эффективных команд?
Проведение командных и стратегических сессий
от 80 000 руб. / 1 день
Единое видение для команды. Стратегия компании. Совместный поиск решения. Создание дорожной карты достижения целей. Улучшение коммуникаций в команде.
Внедрение изменений без сопротивления сотрудников.
Подготовка и проведение командной сессии проходит в несколько этапов:
● Индивидуальная сессия с лидером.
● Разработка формата сессии.
● Проведение и модерация процесса командной работы.
● Визуализация результатов командной работы.
Сопровождение команд к результатам. Фасилитация планерок и совещаний
от 120 000 руб. / 1 месяц
Как правило, данная услуга идет в дополнение к проведенной стратегической сессии. В процессе движения к поставленным на стратегической сессии целям, наш фасилитатор помогает удерживать фокус на результате, учит команду коммуницировать друг с другом, решать конфликты, искать идеи, преодолевать сложности. Это помогает действительно достигнуть поставленных целей и вывести компетенции командного взаимодействия на новый уровень. В дальнейшем, команда сможет это делать без внешнего фасилитатора.
К тому же, фасилитатор (или трекер) со стороны сможет оценить эффективность текущих бизнес-процессов, увидеть «узкие места», на которые руководитель или команда не обращает внимания. Что позволит быстрее достигнуть нужного результата.
Также мы поможем внедрить инновации, развить команды и найти новые точки роста.
Тренинги для руководителей
от 75 000 руб. / 1 день
Команда невозможна без лидера. Если вы хотите повысить эффективность и результативность команды, необходимо развивать компетенции руководителей по следующим компетенциям:
● Лидерство.
● Построение и развитие команды.
● Наставничество.
● Эффективные коммуникации и обратная связь.
● управление изменениями.
● Эмоциональный интеллект.
● Кросс-функциональное взаимодействие.
● Мотивация и влияние.
