Для компаний всех типов принципиальное значение имеет достижение преимущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы. Компании, не следующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают . Обычно в состав стратегического ядра включают: 1. Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы.
2. Производства, с которыми фирма связывает свое будущее. 3. Производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива компании и т. п.). Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадаёт, с так называемым» ядром компетентности.
Под последним понимают сумму умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими. Для оценки состояния стратегического ядра компании и выработки рекомендаций по его усилению используется матрицах. Хинтерхубера «конкурентоспособность/значение производства» (рис.5.6).
Как ПОНЯТЬ ядро БИЗНЕСА? Учимся масштабировать свой бизнес.
СРАВНИТЕЛЬНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЗНАЧЕНИЕЕ ПРОИЗВОДСТВА низкое среднее высокое низкая средняя высокая (1) ФИНАНСОВОЕ УЧАСТИЕ (2) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ (3) ЯДРО КОНМПЕТЕНЦИИ (4) СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЙ СОЮЗ (5) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ (6) ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ (7) ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ (8) ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ (9) ПОИСК НОВЫХ РЫНКОВ Рисунок 5.6 Матрица Хинтерхубера В идеале все 100% производства товаров и/или услуг фирмой должны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение, должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями.
Другими словами, они должны входить в ядро компетенции нашей фирмы. В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать конкурентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отношению к производствам, которые все же удовлетворяют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация — их надо всемерно поддерживать и укреплять.
Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании. Для нужд менеджмента полезна и количественная оценка состояния стратегического ядра фирмы. Чтобы ее получить, надо рассчитать долю производств, входящих в ядро компетенции, во всем обороте фирмы. Как правило, если она оказывается ниже 50% — это серьезное основание для тревоги.
Если конкурентоспособность велика, а значение производства для деятельности фирмы мало (поле 9) — это верный показатель недоиспользования созданных фирмой технологических (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые группы клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал раскроется в полной мере.
Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение войдет в ядро компетенции фирмы. Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладающие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Почти наверняка их создание было ошибкой. Стоит обдумать возможности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений).
Если продукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то ее надо начать закупать на стороне. Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, которое сильно отстало по сравнению с конкурентами.
Если такому производству действительно отводится большое значение в стратегических планах компании, то исправить дело могут лишь экстренные меры, скажем, захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подразделение. При этом важно обдумать, кто возглавит объединенную производственную единицу.
Возможно, лучшей кандидатурой будет не сотрудник вашей компании, а лояльный к новым хозяевам директор поглощенной фирмы или один из его заместителей — ведь умел же он раньше обеспечить своей фирме успех на рынке. Наконец, поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности.
Здесь уместно стратегическое партнерство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т.д. Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ Неоспоримые преимущества матричного анализа: — возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации; — отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, что дает возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы; — концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель — сила компании, а несбалансированный — ее слабость). Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»: — большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения; — могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании; — упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ). В результате матричного анализа производственного портфеля у компании появляется возможность в принятии обоснованного стратегического решения что до его дальнейшего развития. Рассмотрим возможные альтернативы таких решений и определим факторы, определяющие тот или иной выбор компании.
Похожие рефераты:
- Оценка стратегического ядра фирмы на основе матрицы Хинтерхубера
- Оценка многокритериальной матрицы
- Оценка вероятности банкротства предприятия на основе Z – счета Альтмана
- Оценка конкурентоспособности фирмы
- Оценка достаточности денежных средств для финансирования текущей деятельности предприятия на основе исследования финансовых потоков в процессе антикризисного управления
Источник: vip-study.ru
Стратегическое ядро
В основе определения приоритетов стратегического развития на долгосрочный период заложен инновационный подход, опирающийся на «Стратегическое ядро», разработанное главным специалистом отдела экономического развития и прогнозирования комитета экономики и инвестиций администрации Гатчинского муниципального района Миронковым М.А.
«Стратегическое ядро» – это визуализация представления муниципального образования с отображением основных системообразующих и системоформирующих связей между участниками стратегического планирования и элементами стратегического планирования. В основе «Стратегического ядра» взаимодействие администрации с элементами «Стратегического ядра», которое осуществляется через управление развитием стратегических приоритетов.
Центральную часть «Стратегического ядра» занимаетАдминистрация Гатчинского муниципального района, объединяющая в себе систему муниципального управления, в том числе взаимодействие с органами местного самоуправления городских и сельских поселений. Реализация Администрацией функции стратегического управления включает в себя пакет механизмов реализации и управления стратегическим развитием по трём основным приоритетным направлениям развития: «Инфраструктура», «Услуги» и «Экономика», в рамках которых определяются системы целей и задач для каждого приоритетного направления. Основные функции Администрации в системе связей «Стратегического ядра»:
— управление стратегическим развитием (включающее систему стратегического планирования и управления);
— координация распределения ресурсов между приоритетными направлениями;
— осуществление мониторинга и контроля реализации приоритетных направлений стратегического развития;
— реализация межрегиональной социально-экономической политики, представление интересов Гатчинского муниципального района при Правительстве Ленинградской области, продвижение положительного имиджа Гатчинского муниципального района на мероприятиях различного уровня;
— мониторинг и корректировка целевых показателей в зависимости от изменений внешних и внутренних условий и факторов.
Приоритетное направление «Экономика» включает в себя деятельность всех субъектов экономической деятельности на территории Гатчинского муниципального района, в том числе: промышленные предприятия, сельскохозяйственные предприятия, научные организации, объекты отдыха и туризма, малый бизнес, а также объекты в сфере коммерческих услуг (в т.ч. транспортно-логистических).
Реализация данного приоритетного направления предполагается на основании принципов формирования условий экономического роста, позволяющих в каждом поселении сформировать эффективный диверсифицированный экономический комплекс с широким выбором мест приложения труда. Экономический комплекс должен быть открыт для развития межрегиональных связей, с приоритетом на развитии наукоёмких и инновационных технологий, с использованием и развитием конкурентных преимуществ, в том числе созданием и продвижением брендов и привлекательного инвестиционного образа (имиджа) Гатчинского муниципального района, а также на основании современного кластерного подхода. Ключевыми результатами развития приоритетного направления «Экономика» должны стать:
§ Формирование гибкого конкурентоспособного рынка труда в современных условиях развития агломерационных связей и повышения мобильности населения;
§ Создание комфортной среды (условий) для участников экономической деятельности на территории муниципального района, направленных на обеспечение нового качества роста.
Базовыми принципами развития экономического комплекса должны стать:
— инновационность (наука становится стратегическим брендом города Гатчина);
— открытость к сотрудничеству;
Приоритетное направление «Инфраструктура, жилищно-коммунальное хозяйство» включает в себя набор базовых объектов инфраструктуры (инженерной, транспортной), необходимых для развития территории в целом, обеспечения высокого качества жизни и реализации приоритетных направлений социально-экономического развития.
Реализация данного приоритетного направления ориентировано на качественное развитие инфраструктуры, доступной всем категориям населения и удовлетворяющей спрос объектов экономики с учетом обеспечения инфраструктурных потребностей развития всех субъектов экономической деятельности и обеспечивающих качество жизни населения.
Базовыми принципами развития инфраструктуры и ЖКХ должны стать:
Приоритетное направление «Услуги» включает в себя полный спектр услуг: от широкого перечня видов социальных объектов обслуживания, муниципальных услуг, до услуг пассажирских перевозок, связи и интернет. В современных условиях развития высоких технологий особое внимание требует также направление информатизации сектора услуг на основе развития и внедрения современных информационных технологий, позволяющих повысить доступность, качество, а значит и эффективность предоставляемых услуг во всех сферах. Развитие данного приоритетного направления должно ориентироваться на достижение стандартов государственной политики, в том числе по снижению административных барьеров, развитию человеческого капитала, повышению качества жизни.
Базовыми принципами развития сектора услуг должны стать:
— доступность (для всех слоев населения в городской и сельской местности);
— многообразие (удовлетворяющее все потребности населения, бизнеса и органов местного самоуправления, ориентированное на стимулирование спроса со стороны рекреантов и туристов, индивидуализацию предлагаемых услуг, в том числе за счет развития ресурса частных (коммерческих) услуг).
HOT Trading Krasnodar I Ядро торговой стратегии I Качаем мышцы #PurnovToday v4.76
Похожие статьи:
- Предложения по развитию стратегического планирования на предприятии
- Основные элементы стратегического плана и организация его разработки
- Тема 9. стратегическое управление организацией
Источник: in-inch.ru
Организационные ценности и корпоративная структура
Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
24. Подробная характеристика стратегий роста.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы (а какие есть стандартные стратегии, которые можно было бы выбрать и использовать?) К данным четырем альтернативам относятся стратегия роста, сокращение, ликвидация а также сочетание этих трех стратегий.
1. Стратегии роста — стратегии, основанные на имеющихся у организации ресурсах и имеющихся текущих рынках. Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Необходимо использовать в неустойчивой отрасли. Иначе отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.
Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Игорь Ансофф – создатель матрицы «Товар-рынок»
1) Стратегия интенсивного роста — развитие организации связано с использованием имеющихся у нее ресурсов и возможностей.
Проникновение в глубь рынка осуществляется путем переманивания клиентов от конкурента, увеличения покупок у существующих клиентов, привлечения потенциальных клиентов. Просто за счет «подчищения хвостов», улучшения качества работы можно увеличить оборот в 2 раза.
Интеграционные стратегии
Интеграция — постановка под контроль либо поглощение одного из участников рынка.
Регрессивная интеграция — постановка под контроль либо поглощение поставщика ресурсов (выгода в случае высокой цены или дефицитности ресурсов)
Прогрессивная интеграция — постановление под контроль либо поглощение посредника или участника товародвижения. Важно поставить под контроль канал движения товара к рынку.
Концентрическая интеграция — постановка под контроль либо поглощение конкурентов (измеряется в «Н коэф.», если Н=10000 — фирма владеет 100% рынка, в Америке Н не должен превышать 300 для борьбы с монополиями)
Диверсификационный рост
Диверсификация – переход на новый рынок с новым ассортиментом
- Горизонтальная (связанная диверсификация) — выход на новые рынки и освоение ассортимента с маркетинговой или технологической точки зрения, связанного с существующим ассортиментом фирмы (ЖК мониторы – ЖК телевизоры – коммуникаторы)
- Концентрическая диверсификация — освоение ассортимента продукции, не связанного с текущей продукцией фирмы и могущего привлечь к себе имеющиеся у фирмы рынки постоянных клинтов (ЖК — низкие кристаллы)
- Конгломеративная диверсификация — переход на рынок освоения ассортимента никак не связанного с текущим ассортиментом рынка
4) Стратегия ограниченного роста (придерживается большинство организаций) — это планирования от достигнутого
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Сратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Подходит для развитых рынков, вступивших в стадию остановки производства или продаж. (Стагнирующим считается рынок, демонстрирующий темпы роста менее 10 % в год)
Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
2. Стратегия сокращения — альтернатива, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Суть ее заключается в том, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1) Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
Стратегическое ядро бизнеса – это 3 рода подразделений фирмы:
подразделения, определяющие имидж корпорации (Playboy)
подразделения, создающие текущую прибыль
подразделения, определяющие будущую прибыль
2) Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
3) Продажа и переориентация. Продается все и ориентируется на новое.
2) Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
3) Продажа и переориентация. Продается все и ориентируется на новое.
3. Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Часто бизнес имеет сроки существования.
— ликвидация в связи с истечение срока проекта
— ликвидация как результат мирового соглашения
— ликвидация как продажа бизнеса
— ликвидация через банкротство.
4. Сочетание (комплексная стратегия) — представляет собой объединение упомянутых стратегий.
Каждое подразделение корпорации выделяет собственную стратегию и все объединяется в инвестиционный портфель. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
25. Группы в организации. Три вида формальных групп.
Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).
Существуют два типа групп:
1) Формальные группы — группы, которые создаются по воле организации для выполнения стоящих перед ней целей и задач. Это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.
В организации существует три основных типа формальных групп:
1.Группа руководителя (командная группа) — руководитель и его непосредственные подчиненные. Эту группу связывают наиболее жесткие отношения (например, командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер).
2. Рабочая (проектная) группа — обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Это прогрессивная форма организации, она обладает лучшей производительностью и характеризуется более тесным взаимодействием. Хотя у таких групп есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
3. Комитет — группа в организации, которой делегированы такие же полномочия как единоличному руководителю для решения поставленных перед ним задач. Отличие комитета от организационных структур: в комитетах подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий.
Имеются два основных типа комитетов:
· Консультационный комитет — оказывающий помощь руководителю в решении каких-либо проблем.
· Исполнительный (рабочий) комитет (например, совет директоров)
Так же выделяют:
· Постоянный комитет — это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности (например, совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет)
· Временный (специальный) комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (например, руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки)
2) Неформальные группы — группы, образованные в организации спонтанно, объединяющие людей на основе их личных интересов и потребностей.
Источник: cyberpedia.su
