Стратегия предпринимательства характеристика бизнес стратегии

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий приведут, приведут компанию к краху.

Бизнес-стратегия: практикум для предпринимателей

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты.

Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас касается), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что — либо предпринять.

Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю, риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие — либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Стратегия развития бизнеса — самый мощный инструмент масштабирования!

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Стратегия компании динамично и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям. Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормально. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кротчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Редко стратегия компании настолько хорошо продуманна и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку времени. Даже лучшие бизнес — планы должны предусматривать приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.

Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособлений стратегий к изменяющимся условиям.

2. Формирование стратегии — это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчи­вость при изучении рыночных тенденций, внима­тельно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и сво­евременно изменят направление ее деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии не­отделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого.

Компании угрожают две опасности, если ее руководители не используют пред­принимательские подходы при формировании стратегии. Одной из них является выбор устаревшей стратегии. Чем быстрее изменяется окружающая среда бизнеса, тем более важным для руководителей становится проявление предпринимательских качеств при диагностике изменяющихся условий и проведении стратегических кор­ректировок. Попытки во что бы то ни стало удержать существующее положение опаснее внесения изменений. Стратегии, существующие независимо от рыночных реалий, делают компанию первым кандидатом на функциональный кризис.

Вторая опасность заключена в «повернутом внутрь компании» стратегическом мышлении. Руководители со слабыми предпринимательскими способностями обычно избегают риска и сопротивляются изменению стратегического курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты. Они уделяют поверхностное внимание рыночным тенденциям и редко выслушивают своих потребителей. Часто они либо отвергают новые внешние явления («мы не думаем, что это как-то повлияет на нас»), либо до бесконечности изучают их, прежде чем предпринять какие-либо действия. Чувствуя себя вполне комфортно со старой стратегией, они концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних

проблем, на организационных процессах и процедурах, отчетности и выполнении сроков, политике компании и административных потребностях. В результате их стратегические действия оказываются «вывернутыми наизнанку», соответствующими традиционным подходам компании, что пред­почтительно для различных внутренних политиче­ских группировок и из общих соображений удоб­нее и безопаснее как с организационной точки зрения, так и с точки зрения карьеры. Такие стра­тегии, хотя их и нельзя отнести к игнорирующим условия отрасли и конкуренции, не могут оцени­ваться как управляемые рынком и конкуренцией.

Чем слабее предпринимательские инстинкты и способности руководителя, тем сильнее его склонность к «направленным внутрь» стратегиям, результатами реа­лизации которых обычно бывают рост вероятности падения конкурентоспособно­сти и ослабление способности организации к полному удовлетворению потребно­стей клиентов.

Хорошими показателями предпринимательских способностей руководителя являются следующие: насколько смело он использует новые стратегические возможности; делает ли он упор на то, чтобы превзойти конкурентов в области инноваций;

насколько часто предпринимает действия, направленные на совершенствование работы организации. Формирующие стратегию предприимчивые руководители склонны к тому, чтобы делать первые ходы, быстро и энергично реагировать на изменения ситуации. Они готовы принимать на себя разумный риск и реализовывать новаторские стратегии. В отличие от них руководители, не обладающие предпри­нимательскими способностями, стремятся избежать риска, склонны к тому, чтобы с запозданием делать ответные ходы, полны уверенности в том, что скоро наверстают упущенное, и обеспокоены тем, как избежать «ошибок», которые, по их мнению, совершают те, кто делает первый ход. Смелым и решительным стратегическим маневрам они предпочитают поэтапные стратегические изменения.

Не только высшие управляющие, но и руководители всех уровней должны при формировании стратегии принимать на себя разумный риск и демонстрировать предпринимательские способности. Предпринимательский подход имеет место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителей как часть общих обязательств компа­нии, включает в стратегию пункт о сокращении на 25% времени реакции на заявки потребителей и выделяет 15 тыс. долл. на оборудование автомобилей сервисной службы мобильными телефонами.

Предпринимательство имеет место, когда руко­водитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продаж­ных цен на 5% для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руко­водитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южно­корейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производ­ство. Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направлен­ной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потреби­телей и достижение устойчивой конкурентоспособности.

Почему изменяется стратегия компании. Частые «тонкие подстройки» и регулиро­вание стратегии компании сначала в одном подразделении или функциональной

области, а затем в другой представляют собой вполне нормальные явления. В некоторых случаях значительные изменения стратегии могут вызываться решительными действиями конкурентов, технологическими прорывами или кризисами, т.е. такими ситуациями, когда руководители вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в действующую стратегию. Поскольку стратегические действия и новые подходы в биз­несе возникают постоянно, стратегия организа­ции формируется в течение некоторого периода времени, а затем перестраивается по мере накопления значительного числа внеш­них и внутренних изменений. Текущая стратегия обычно представляет собой сочетание старых подходов, новых и ответных действий, а также запланированных потенциальных действий. За исключением кризисных ситуаций (когда многие стратегические действия часто осуществляются очень быстро, в результате чего за ночь может появиться совершенно новая стратегия) и случаев создания новых компаний (когда стратегия существует в основном в виде плана и предполагаемых действий), основные элементы стратегии компании обычно появляются разроз­ненными частями по мере развития бизнеса.

Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговеч­ной, что ей удается выдержать испытание временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, воз­никновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии. Поэтому формирование стра­тегии является динамичным процессом и руководители должны регулярно пере­оценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо.

Однако если стратегические изменения происходят так быстро и имеют столь радикальный характер, что стратегический план приходится подвергать пересмотру каждые несколько месяцев, то можно почти с полной уверенностью обвинить руководителей в плохом выполнении стратегического анализа, принятии бессис­темных и несогласованных решений или слабом стратегическом мышлении. Ра­дикальные изменения стратегии требуются редко, как правило, в кризисных си­туациях, да они и не могут происходить часто, так как создают организационную неразбериху и срывы в работе. Хорошо разработанные стратегии обычно действуют в течение нескольких лет, требуя только незначительных корректировок для обес­печения их соответствия изменившимся обстоятельствам.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Предпринимательские стратегии

Предпринимательская стратегия — это стратегия, непосредственно направленная на решение определенных проблем предпринимательства. Предпринимательская стратегия компании (предприятия) в целом представляет собой систему конкретных стратегий. Таким образом, стратегия компании (сложной организации вообще) — это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность ее деятельности и определяющий главные направления ее развития.

Каждая конкретная стратегия компании — это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п.

Стратегия отличается от плана тем, что она разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель компании и составляющие ее основные и локальные цели (ЦУ) не могут быть определены с достаточной для практики определенностью и нельзя выработать конкретное задание (критерий управления КУ) для подразделений компании. Поэтому в стратегии нельзя сформировать пару [ЦУ, КУ], в которой для достижения каждой конкретной цели определяется соответствующее задание. Конкретная стратегия является одной из стратегий из ряда альтернативных.

Концепция системы предпринимательских стратегий. Целевая направленность каждой разрабатываемой конкретной стратегии определяется ориентировочным представлением конкретной цели управления — ориентиром управления (ОрУ), который уточняется в процессе разработки и реализации стратегии, приближаясь постепенно к конкретной цели. Каждому ориентиру управления ставится в соответствие определенная стратегия, являющаяся средством достижения этой цели. Таким образом, формируется пара [ОрУ, Стратегия], аналогичная паре [ЦУ, КУ].

Миссия компании (рекламное представление главной цели) может быть расчленена на ряд ОрУ нескольких уровней, образуя при этом дерево ориентиров управления (аналогично дереву целей). Чтобы выбрать соответствующую миссии компании стратегию, необходимо каждому целевому ориентиру поставить в соответствие конкретную стратегию определенного уровня, совокупность которых образует дерево предпринимательских стратегий (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Взаимное соответствие ориентиров управления и стратегий компании: а — дерево стратегических ориентиров управления; б — дерево предпринимательских стратегий компании

Стратегические направления соответствуют 1-му уровню декомпозиции миссии и стратегии компании. Принятые в каждом из этих направлений альтернативы могут быть дифференцированы по тем или иным параметрам деятельности компании (2-й уровень декомпозиции). Стратегии 1-го уровня выступают в качестве целей для стратегий 2-го уровня.

Классификация стратегий компании неоднозначна. Это объясняется тем, что такую сложную категорию, какой является стратегия компании, можно расчленить на конкретные и локальные стратегии по различным признакам. Поэтому в различных литературных источниках можно встретиться с разнообразным наименованием и назначением многочисленных стратегий.

При этом в каждой конкретной или локальной стратегии, как правило, присутствуют параметры, общие с другими стратегиями. Например, общие элементы присущи стратегиям удовлетворения потребностей и стратегиям научно-технического развития. Они как бы дополняют и уточняют друг друга. Так, стратегия опережения потребностей и стратегия лидерства в развитии технологии и продукции имеют такой общий принцип, как политика замены активных элементов действующей технологической системы. Эта политика предусматривает включение новых элементов в действующую технологическую систему немедленно после их опытной отработки.

Можно выделить несколько стратегических направлений (наборов или концепций альтернативных предпринимательских стратегий) [1] . В наибольшей степени получили распространение следующие (табл. 3.3):

• 1) стратегии деятельности;
• 2) стратегии удовлетворения потребностей;
• 3) стратегии роста;
• 4) стратегии научно-технического развития;
• 5) маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности;
• 6) стратегии конкуренции на товарных рынках;
• 7) функциональные стратегии.

Компании, формируя свои стратегии, отбирают из числа альтернатив конкретные стратегии, соответствующие выбранным ими ориентирам управления, и конкретизируют их применительно к своим особенностям. При этом компании руководствуются принятой исходной концепцией выполнения миссии. Руководители предпринимательского стиля поведения в качестве такой исходной концепции применяют концепцию системы удовлетворения потребностей.

Предпринимательские стратегии компании

Альтернативы или комбинации конкретных стратегий

Система предпринимательских стратегий компании (версии)

Источник: bstudy.net

Стратегия и цель развития предпринимательской деятельности предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Боженко Татьяна Александровна

В статье ведется речь о взаимосвязи цели и стратегии развития предпринимательской деятельности предприятия.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Боженко Татьяна Александровна

Интеграция стратегии и тактики предприятия как организационно-управленческой компоненты повышения конкурентоспособности инновационного предпринимательства

Стратегии и тактики конкурентного поведения
Стратегии развития инновационных предпринимательских структур
Методика оценки предпринимательской активности в условиях переходного процесса
Управление предпринимательством: методологические принципы и подходы
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

In article speech about interrelation of the purpose and strategy of development of enterprise activity of the enterprise is conducted.

Текст научной работы на тему «Стратегия и цель развития предпринимательской деятельности предприятия»

УДК 334 Боженко Татьяна Александровна,

ст. преподаватель Филиал Российского заочного института текстильной и легкой промышленности в г.Омске

СТРАТЕГИЯ И ЦЕЛЬ РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье ведется речь о взаимосвязи цели и стратегии развития предпринимательской деятельности предприятия.

Ключевые слова: цель; стратегия;

предпринимательская деятельность; разработка.

В настоящее время для России одной из основных задач становится повышение конкурентоспособности экономики страны, ее регионов, предприятий. Современные тенденции развития экономики страны характеризуются многообразием форм предпринимательства, имеющих различный организационно-правовой статус и тип собственности. Для цивилизованного предпринимательства, ориентированного на инновации, актуальным становится изучение

предпринимательства как объекта управления.

Предпринимательство представляет собой особый вид экономической деятельности, осуществляемой на инновационной и рисковой основе. Инновационные цели охватывают процесс воспроизводства в целом или отдельную часть этого процесса, при этом они направлены на получение предпринимательского дохода [3].

Развитие предпринимательской деятельности предприятия представляет собой последовательный и целенаправленный процесс изменения ее качества [2].

Современные тенденции и проблемы развития предпринимательской деятельности предприятия определяют необходимость и возможность совмещения целей и стратегий при решении существующих проблем, особенно если стоит задача сохранения и повышения конкурентоспособности.

Цель развития предпринимательской деятельности предприятия — это достижение такого состояния будущей

реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия развития предпринимательской деятельности предприятия — это комплекс политических и экономических установок и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели развития.

Цель и стратегия развития предпринимательской деятельности предприятия представляют собой единый

комплекс, т.к. не только цель определяет стратегию, но и стратегия в значительной степени влияет на определение цели. Так, достижение неких конкретных целей может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые условия для развития

предпринимательской деятельности, то должна быть

пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его предпринимательскую деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей для развития предпринимательской деятельности, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цель развития предпринимательской деятельности, проработанная и принятая на предприятии стратегия, заставляют персонал приспосабливать личные цели к общей цели, личные стратегии — к общей стратегии [1].

Внедрение адекватной разработанной стратегии развития предпринимательской деятельности высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса для развития предпринимательской деятельности. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и развитие предпринимательской деятельности предприятия, стратегиями, сложившихся традициями либо удобной для конкретной ситуации. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество

персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цель развития предпринимательской деятельности достаточно четко сформулирована руководством, но служит в основном только для «внутреннего» пользования. Отдельные аспекты стратегии достижения определенной цели доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще -неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о цели и стратегии развития предпринимательской деятельности предприятия, которыми руководствуется в своих действиях.

Отсутствие адекватной стратегии развития предпринимательской деятельности даже при наличии четко сформулированной цели провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим. Максимальная прибыль «сегодня» не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять «лишние» льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.

Комплексная разработка стратегии развития предпринимательской деятельности должна осуществляется предприятием в следующих основных случаях:

— резкого изменения рыночной ситуации, например, при появлении на рынке мощного конкурента и т.п. ;

— изменения собственных возможностей предприятия -ограничения в результате реструктуризации, расширения возможностей финансирования;

— смены владельцев или руководства;

— приобретения действующего и создания нового бизнеса;

— достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы «как-то вдруг» осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры — это тоже своего рода кризис).

Стратегия развития предпринимательской деятельности предприятия не должна быть навязана со стороны, скопирована

из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия, так как именно руководитель несет полную ответственность за эффективность разработанной стратегии.

В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом тоже весьма полезно. Применение консультирования может помочь избежать многих ошибок, а иногда — выявить дополнительные возможности.

Стратегической целью развития предпринимательской деятельности должна стать политика создание современного, высокоэффективного и конкурентоспособного хозяйствующего субъекта.

В современных рыночных условиях достижение поставленной цели предопределяет необходимость использования в предпринимательской деятельности стратегического подхода, что и объясняет тесную взаимосвязь цели и стратегии развития предпринимательской деятельности предприятия.

1. Бабко А.Т. Генезис организационной сущности предпринимательской структуры//Вестн. ИНЖЭКОНА. Сер.: Экономика. 2006. Вып.

2(11).

2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. 896 с.

3. Семенов В.П. Предпринимательство — основной субъект

ИНЖЭКОНА. Сер.: Экономика. 2004. Вып. 4(5).

Источник: cyberleninka.ru