Структура доходов и расходов в гостиничном бизнесе

Спикер: Сандульский Александр Александрович, руководитель компанией Сан-Сити, которая выпускает программное обеспечение для автоматизации управления и учета.

Гостиничная отрасль — одно из привлекательных, динамично развивающихся направлений, с высоким уровнем конкуренции. Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо постоянно следить за рыночной ситуацией. На сегодняшний день, он настолько непостоянный, что руководству регулярно приходится контролировать работу отеля.

Заметить изменения в деятельности поможет отлаженная система бюджетирования. Это система, которая позволяет зафиксировать все Ваши планы и отследить их выполнение. В результате Вы легко сможете понять, достигли Вы цели, или нет.

Международный Стандарт USALI

Международный стандарт USALI (Uniform System of Accounts for Lodging Industry) — это универсальная система счетов для анализа и управления отелем. В текущей практике учета проще понимать, что это эталонный набор статей доходов, расходов, подразделений, KPI, должностей и форм отчетности. Он разработан в 1926 г. американской ассоциацией отелей и распространился по всему миру.

Вебинар: Анализ гостиницы по стандарту USALI на примере мини отеля

Принципы стандарта USALI

• раздельный учет по всем подразделениям (принято называть департаментами);
• все данные в отчетах отражены в виде показателей;
• готовая модель бюджетирования помогает вести деятельность отеля и производить контроль.

Структура стандарта USALI

Международный стандарт дает возможность анализировать данные настоящего и предыдущих периодов. Отчетность доступна, как в %, так и в денежном эквиваленте. В состав входят отчеты:

• финансовый;
• операционный;
• показатели текущей деятельности гостиницы;
• шаблоны справочников гостиницы.

Виды и структура бюджетирования

Бюджетирование — способ формирования, анализа и контроля финансовых планов. Это одно из направлений управленческого учета. Цель бюджетирования состоит в разработке плана деятельности предприятия в целом и отдельно по всем подразделениям. Как правило, такой план формируется на 12 месяцев.

Для того, чтобы система бюджетирования работала успешно, не стоит придумывать что-то новое. С формированием системы бюджетирования идеально справится стандарт USALI. Он подходит, как для мини-отелей, так и для сети гостиниц. В модель бюджета могут быть включены следующие виды:

На основании данных, полученных из операционных отчетов, руководству гораздо проще принимать управленческие решения по корректировке работы в целом.

Центры финансовой ответственности

В момент формирования структуры отеля, целесообразнее всего подразделения делить на центры финансовой ответственности (ЦФО). Сущностью каждого ЦФО является влияние на прибыльность гостиницы. Это может быть получение дохода, или учет определенных расходов. При том, руководитель каждого ЦФО несет ответственность за свои действия. Без нее система бюджетирования невозможна.

📈Стратегии управления доходами для развития гостиничного бизнеса, на HOE’21💼

Оценка деятельности осуществляется на основании статей. Это влияет на скорость и обоснованность принятия управленческих решений.

Деление на ЦФО предоставляет возможность:

• оценить результат работы;
• координировать работу направлений;
• децентрализировать расходы;
• формировать мотивацию для руководителей департаментов.

В состав могут входить такие подразделения, как:

• проживание;
• питание и напитки;
• спа и спортивные залы;
• парковка;
• прочие доходные направления;
• общие и административные направления;
• эксплуатация;
• прачечная и др.

В системе USALI заранее определены ЦФО. Ничего нового придумывать не нужно.

Бюджетный регламент

Бюджетный регламент несет в себе информацию, как должно быть устроено бюджетирование. Сам по себе данный процесс является комплексным. Поэтому, при установлении всех регламентов, стоит учитывать системы управления и мотивации. В целом, бюджетный регламент очень похож у большинства гостиничных бизнесов. Различия могут быть в сроках согласования, глубине расшифровки планов.

Бюджетный регламент может иметь абсолютно разные варианты. Самое главное, чтобы в нем содержались все моменты бюджетирования, начиная от планирования, до определения ответственных лиц.

Варианты регламента:

• положение о финансовой структуре гостиницы;
• положение о бюджетировании;
• положение о проектах развития отеля;
• положения о ЦФО и др.

Процесс бюджетирования

Так как процесс формирования бюджета процесс не быстрый, следует составлять график работ и приступать к началу не позднее октября. В нем содержатся: сроки, порядок согласования, ответственные лица и др. Сама идея USALI заключена в том, что в стандартной форме отчета есть плановые показатели, а есть фактические за разные периоды времени. Это и есть готовая система бюджетирования.

В первую очередь это очень удобно, когда все статьи доходов и расходов описаны и можно использовать определения и при планировании и при сборе фактических данных. Это дает возможность всем, кто участвует в процессе, функционировать в одинаковых понятиях. Особенность USALI в том, что абсолютно у всех отчетов есть плановые показатели.

Весь процесс рекомендуется распределить на пять этапов.

Постановка целей и задач на новый финансовый год. Существует два подхода к формированию: сбор информации от ЦФО, или установленные руководством. Исходя из рыночной обстановки, оснащения, текущих затрат, планируемое количество гостей и т.д., мы консолидируем всю информацию и получаем общую оценку. Если планы устанавливаются руководством, то сразу устанавливается конечная цель.

Далее идет распределение обязанностей среди ответственных лиц. Результатом первого этапа является формирование прогнозной модели бюджета.

Формирование бюджетов доходов и операционных расходов по каждому ЦФО на основании плана продаж и бюджетных данных.

Формируются бюджеты расходов ЦФО и бюджеты содержания всех направлений отеля. Это касается тех направлений, которые не приносят прибыли отелю, но без них его работа невозможна. К таким отделам относятся: АУП, отделы маркетинга, кадров, служба технического обеспечения, налог на имущество и пр.

На данном этапе происходит согласование и утверждение всех бюджетов.

Создается сводный бюджет по отелю и утверждается руководством.

Несмотря на то, что процесс бюджетирования очень не простой, благодаря ему цели компании могут быть достигнуты.

Прогноз доходов и расходов в отеле

Прогноз — это не только предположение того, как и что будет. Это явный инструмент управления отелем. Используя правильные методы, можно быть уверенным в понимании рыночной ситуации. В системе управления расходами прогнозирование также играет огромную роль. Первый уровень прогноза – это анализирование всех счетов, изучение конкурентов, сбор информации от отделов бронирования (загрузка отеля, с учетом сезонности) и т.д.

Например, в период большого потока клиентов, стоит увеличить цены. Зная, в какой период гостей больше, а в какой меньше, можно нормализовать прибыль отеля, чтобы в момент спада, гостиница не работала в убыток. Прогноз загрузки в USALI можно рассчитать с помощью показателя ADR (средне-дневной тариф). Рассчитав данный показатель, мы получаем процент загрузки и прогноз доходов.

Прогноз доходов поможет в оптимизации затрат будущего периода. Также можно определить уровень ожидаемой прибыли по всем направлениям: проживание, аренда, питание, банкеты, парковка и др.

«Если отель работает не первый день, как правильно существует прямая зависимость между процентом загрузки и затратами. Затраты бывают переменные и постоянные – это и есть финансовая модель. В гостиничном бизнесе рекомендуем использовать финансовую модель, для того, чтобы выстроить зависимость затрат от загрузки и автоматизировать. Это поможет в момент, когда будут изменены прогнозы, автоматически пересчитывались планы по затратам», — Александр Сандульский, руководитель проекта Финоко.

Период прогноза доходов и расходов может быть абсолютно разными: месяц, полгода, год и т. д. Все зависит от того, какие необходимы результаты. Но не стоит забывать, что цены на товары и услуги постоянно меняются и Вам вряд ли поможет информация о них двухгодичной давности.

Важно выбрать правильный метод прогнозирования доходов и расходов. Стоит основываться только на проверенных данных. Благодаря этому Ваше расхождение с фактической информацией будет минимальным.

Организация контроля исполнения бюджета

Контроль над исполнением бюджета — это очень важный этап. В стандарте USALI просто и понятно отображены все показатели, как по каждому центру ответственности, так и в целом. Есть показатели, которые можно анализировать ежедневно (показатели выручки), а есть те, которые сравнивать необходимо раз в месяц. К ним относятся все затраты и др.

Каждый ответственный по-своему ЦФО должен контролировать фактические и плановые показатели. Появились отклонения? В отчете будет сразу видно, по каким статьям идет сбой. В результате можно оперативно принять меры по исправлению ситуации.

Независимо от масштаба гостиницы, нет смысла придумывать свой способ формирования бюджетной системы. Стандарт можно «подогнать» под размеры Вашего отеля. Система USALI настолько масштабна, в ней можно выбрать все то, что подойдет на сегодняшний день. Ваша гостиница может расти и в любой момент может появиться желание сравнить свою работу с конкурентами или расширить бизнес.

И когда нет такой системы, произвести все это достаточно сложно. Используя систему счетов сразу, ничего переделывать и настраивать заново не нужно, все уже готово для применения и успешной работы.

Источник: welcometimes.ru

Экономика гостиничного хозяйства в туризме.

Гостиничный бизнес, являясь одним из видов экономической деятельности, прямо или косвенно создает рабочие места и явля­ется важным средством пополнения казны государства иностран­ной валютой. В мире постоянно происходит процесс освоения но­вых концепций гостиничного бизнеса, модернизации старых.

Экономика гостиничного предприятия определяется структу­рой доходов и расходов. Статистические данные о доходах и рас­ходах типового для мировой индустрии гостиничного предприя­тия публикуют ВТО, МГА и другие гостиничные ассоциации, специализированные исследовательские и маркетинговые компа­нии. На протяжении последнего десятилетия, когда гостиничная индустрия функционировала уже как сформировавшаяся мощная отрасль, эти среднестатистические показатели имели незначитель­ные изменения.

С точки зрения бизнеса, гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой товарный продукт в виде услуги (комплекса услуг); на данный момент рынком являет­ся туристская деятельность.

Услуга – это продукт, который покупается клиентом посред­ством обменных сделок, причем покупка не подразумевает владе­ние, не принимает предметной формы, а осуществляются доступ к продукту и его использование в определенное время и в опреде­ленном месте.

2.8.1. Особен­ности гостиничной услуги.

1) Исполнение услуги происходит в гостинице, на территории производителя с активным участием и взаимодействием потреби­теля с исполнителем, при их непосредственном контакте. Поэто­му качество гостничного продукта в значительной мере определя­ется персоналом гостиницы, особенно той части персонала, которая непосредственно контактирует с туристом (контактная, фронт-офис).

2) Услугу нельзя измерить. Ее можно только оценить после пре­доставления (иногда через определенное время). Гостиничную ус­лугу нельзя произвести впрок, сохранить, законсервировав. Гости­ничная услуга удовлетворяет сиюминутный спрос клиента. И если она не оказана, то потенциальный доход гостиницы теряется, не может быть выполнен.

Более того, не оказанная вовремя услуга может обернуться будущим ущербом для гостиницы.

3) Спрос на гостиничные продукты (услуги) непостоянный, за­висит от времени года, подвержен сезонным колебаниям. Произ­водство гостиничного продукта требует высоких материальных (ежегодных, постоянных) затрат при существенно меньших пере­менных затратах. Постоянные затраты не зависят от количества об­служиваемых клиентов (например, плата за коммунальные услуги, амортизация, командировочные расходы управленческого персо­нала, оплата их труда и т. п.), а переменные зависят. Это требует привлечения в сезон большого дополнительного персонала, кото­рый зачастую не может быть патриотом гостиницы.

4) Продажа гостиничного продукта зависит не только от персо­нала гостиницы, но и от внутреннего качества гостиничного про­дукта (удобств, комфорта, культуры, уровня сервиса, имиджа оте­ля). Продажа в значительной мере еще зависит и от туроператоров и турагентов, маркетинговых решений (в том числе по установле­нию цены), от наличия транспорта и транспортных сообщений, от месторасположения гостиницы и погоды, окружающей среды и рекреационных, культурно-исторических возможностей региона, от имиджа страны, местности, а также от наличия конкурентов.

Гостиничный бизнес и реализация гостиничного продукта, та­ким образом, требует высокого профессионального мастерства, искусства стратегического и оперативного менеджмента, высокой духовной культуры, лучших человеческих качеств и высокой вы­учки персонала.

2.8.2. Структура доходов и расходов гостиницы.

Структура доходов. Основными факторами, определяющими доход гостиничного предприятия, являются загрузка номерного фонда и цены на гостиничные услуги (стоимость номера, питания, дополнительных услуг). Для отелей высокой комфортабельности показатель среднегодовой загрузки номерного фонда увеличился за последние 15 лет с 61 до 67,7%, что свидетельствует о стабильно­сти гостиничной индустрии.

Среднестатистическая доходность различных видов гостинич­ных услуг (в процентах к суммарному доходу от всех видов гости­ничных услуг) выглядит для усредненной комфортабельной гости­ницы следующим образом:

— доход от продажи номеров (услуги размещения) – 50% (с разбросом в минус и плюс до 5-8%);

— доход от предприятий питания – 25% (с разбросом в минус и плюс до 3-5%), дополнительный доход от продажи напитков в буфетах, ба­рах, ночных клубах и т. д. – 10% (с разбросом до 3%);

— доход от реа­лизации услуг (кроме телефона) – 3% (разброс до 1%);

— доход от телефонных услуг – 1,5% (разброс до 0,5%);

— доход от сдачи поме­щений в аренду – 2% (разброс до 1%).

Источник: cyberpedia.su

Нelpiks.org: Структура доходов и расходов в гостиничном бизнесе

Для отелей высокой комфортабельности по данным американских исследователей показатель среднегодовой загрузки номерного фонда увеличился за последние 15 лет с 60 до 70%, что свидетельствует о стабильности гостиничной индустрии. Средняя стоимость номера в сутки выросла с 68 до 88,8 дол. США. Средний доход с номера в сутки достиг 61,43 дол., чистый доход (за вычетом неизбежных платежей) — 11,475 дол. Дифференциация этих показателей для отелей разного класса зависит от размера и географического расположения (по континентам).

В конце 90-х годов структура доходов гостиниц в среднем в мире выглядела так: 56% — доходы с номеров (в Европе 49,5%); 36% — доходы от питания и напитков (в Европе 43,4%); 8% — другие.

Среднестатистическая доходность различных видов гостиничных услуг (в процентах к суммарному доходу от всех видов гостиничных услуг) выглядит для усредненной комфортабельной гостиницы следующим образом:

доход от продажи номеров (услуги размещения) — 50% (разброс до 5—8%);

доход от предприятий питания — 25% (разброс до 3—5%);

дополнительный доход от продажи напитков в буфетах, барах, ночных клубах и т. д. — 10% (разброс до 3%);

доход от реализации услуг (кроме телефона) — 3% (разброс до 1 %);

доход от телефонных услуг —1,5% (разброс до 0,5%);

доход от сдачи помещений в аренду — 2% (разброс до 1%).

Главными факторами, влияющими на доходность гостиниц, являются коэффициент использования номеров и средняя ставка дисконта (дифференцированная структура ценообразования). Так, например, в Европе средняя наполняемость номеров в гостиницах равна 65—75%, наибольшая в Париже, а наименьшая в Хельсинки. По России средняя загрузка номеров составляет – 45% (по Москве -60%). Средние скидки по гостиницам равны 35—52%, наибольшая в Брюсселе, а наименьшая в Лондоне.

Основную долю издержек составляют заработная плата и связанные с ней выплаты (27—40% общего объема затрат гостиницы), поскольку гостиничное хозяйство требует большого количества обслуживающего персонала — от очень высококвалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров и маркетологов до большого количества низкоквалифицированных, но тем не менее хорошо оплачиваемых работников, занятых в контактной и вспомогательной службах, поскольку они непосредственно соприкасаются с гостем и создают необходимый комфорт и среду гостеприимства.

Так, например, в среднем в Европе число сотрудников в гостиницах на один номер равно 0,71; в Лондоне и Париже — 0,82; в Москве — 1,46. Достаточно большое значение для Лондона и Парижа связано с более высокой средней категорийностью гостиниц, а большое значение для Москвы связано с отставанием уровня автоматизации гостиничных услуг.

На образование производственной прибыли гостиницы (сумма прибыли по направлениям — номера, питание, другие услуги, — плюс возможные доходы от арендной платы) остается от 17 до 35%. Так, например, во второй половине 90-х годов средняя производственная прибыль в мире была 30—32%, в Европе — 29%. Если рассмотреть страны Европы, то наибольшая прибыль (37%) была в Англии, а наименьшая (17%) — в Швейцарии.

Чистый доход (прибыль), образующийся после выплаты неизбежных платежей (налогов) и идущий на образование резервного капитала комфортабельных отелей, может составлять от 6 до 13% от объема реализации гостиничных услуг. Естественно, что разброс данного показателя прибыльности для разного типа отелей будет значительно больше.

Глава из реферата на тему «Природа и характер сервисной деятельности»

Источник: hotel.report