Структура управления бизнеса схема

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.3.2). Это одна из простейших организационных струк­тур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководи­тель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

При линейном управлении каждое звено и каждый под­чиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды уп­равления. В этом случае управленческие звенья несут ответ­ственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры уп­равления имеет вид треугольника (рис.3.2).

1.19 Типы организационных структур

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерар­хия руководителей данной конкретной организации (напри­мер, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип едино­началия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой — началь­ник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.3.3.

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый началь­ник имеет несколько подчиненных. Такая структура функ­ционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организа­цией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических осо­бенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможно­стями решения функциональных проблем, требующих уз­ких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления име­ет свои преимущества и недостатки (табл.3.1).

Организующая схема компании. Как создать оргсхему в компании. Александр Высоцкий

1) единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3) простота управления (один канал связи)

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руково­дителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) перегрузка информацией, мно­жество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) затруднительные связи между инстанциями

5) концентрация власти в управ­ляющей верхушке

Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управле­ния организацией (рис.3.4). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе ли­нейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специа­лизирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного про­филя объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, пла­новый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со сред­него уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линей­ным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис.3.4, вместо универсальных менедже­ров (см. рис.3.3), которые должны разбираться и выпол­нять все функции управления, появляется штат специали­стов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, пла­нирование и прогнозирование). Такая функциональная спе­циализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.3.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной струк­туры управления в значительной степени устраняются ли­нейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управ­ления (рис.3.5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управле­ний, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразде­ления находятся в подчинении главного линейного руково­дителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководите­лей служб-исполнителей.

Рис.3.5. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных фун­кций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов

3) стандартизация, формали­зация и программирование явле­ний и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профи­ля

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» под­разделений

2) трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительность процедур принятия решений

5) относительно застывшая организа­ционная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл.3.3).

1) более глубокая подго­товка решений и планов, связанных со специализа­цией работников

2) освобождение главного линейного менеджера от глу­бокого анализа проблем

3) возможность привлечения консультантов и экс­пертов

1) отсутствие тесных взаимосвязей и вза­имодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует

3) чрезмерно развитая система взаимо­действия по вертикали, а именно: подчине­ние по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления (рис.3.6). Матричная структура управления создается пу­тем совмещения структур двух видов: линейной и програм­мно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выпол­нение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организаций.

Вся совокупность работ по реализации заданной конеч­ной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, пре­дусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдель­ных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эф­фективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности ор­ганизации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизон­тали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-фун­кциональную структуру вводятся (временно или постоян­но) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по вы­полнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной струк­туре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руко­водителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответствен­ность за координацию всех связей по программе и своевре­менное достижение ее целей. При этом руководители вы­сшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность уп­равления и ответственность за качество исполнения конк­ретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в орга­низации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет вы­полнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл.3.4).

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям орга­низации

2) повышение творческой активно­сти административно-управленческого персонала за счет формирования про­граммных подразделений, активно вза­имодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кад­ров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4) увеличение мотивации деятельно­сти за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта 6) сокращение нагрузки на руково­дителей высокого уровня за счет деле­гирования определенной части полно­мочий 7) повышение личной ответственно­сти за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1) сложная структура сопод­чинения, в результате чего воз­никают проблемы, связанные с установлением приоритетов за­даний и распределением времени на их выполнение 2) присутствие «духа» нездо­рового соперничества между ру­ководителями программ

3) необходимость постоянно­го контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для рабо­ты по новой программе

Создание матричной организационной структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие ли­нейно-функциональную организационную структуру, от­крыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управле­ния. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и мо­гут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Источник: studfile.net

Оргструктура предприятия или как правильно настроить механизмы управления

Когда распределяешь задачи и ответственность в команде наугад, получается чехарда — непонятно кто-что делает, кого и по какому поводу дёргать. Так не ок.

Чтобы было понятно, кому и что поручить, нужна организационная структура предприятия. Я разобрала примеры Microsoft и «Автоваза», у них там всё по учебнику. Рассказываю, что такое оргструктура, как её разработать и зачем это нужно.

А чтобы у вас в компании был порядок поручениях для сотрудников, ставьте задачи и следите за их выполнением в OkoCRM — там легко, просто и ничего не забывается.

Управляйте командой из OkoCRM

Таск-трекер для командной работы внутри CRM. Ставьте задачи, отслеживайте дедлайны и организуйте совместную работу над проектами.

Что из себя представляет оргструктура организации

Оргструктура — это схема, которая отображает работу компании: кто кому подчиняется.

Допустим, есть учредитель, замдиректора, 3 менеджера и другие сотрудники. Схема показывает, кому подчиняется бухгалтер, а кому продавец, кто руководит отделом продаж, а кто отделом маркетинга.

Схема нужна, чтобы руководители и сотрудники сами понимали, как работает компания и кому отчитываться о задачах. Иначе будет хаос.

Схема — не просто набор стрелочек от одного сотрудника к другому. За ней стоит намного больше. Она помогает визуализировать, как распределены обязанности в компании, какие функции выполняют сотрудники, кто за какой результат отвечает.

На бумаге и в головах схема обычно ровная и стройная. В реальности она напоминает лапки паука — когда всё запутано и сотрудники сами не знают, кто именно их руководитель. Например, часто бывает, что весь коллектив называет своим руководителем учредителя, а это не так.

Принципы построения организационной структуры

Чтобы создать организационную структуру, нужно придерживаться 3 принципов.

1. Учитывать особенности бизнеса. Примеры конкурентов или рандомные схемы из интернета не подойдут. Надо подумать и зарисовать:

• как работает или будет работать компания
• какие отделы будут созданы
• кто и чем будет управлять — с ролями и персоналиями

Если просто копировать чужое, точно где-то вылезет косяк — проверено.

2. Экономно распределять ресурсы. Сотрудники — тоже ресурс. Их должно быть ровно столько, сколько нужно для решения текущих задач. При составлении оргструктуры важно, чтобы она была не ровной и стройной, а именно экономной.

Не нужно выравнивать структуру за счёт дополнительных единиц сотрудников, лучше сделать криво, но экономно.

3. Быстро и скоординировано работать. Лишние согласования могут тормозить работу, так не ок. Цепочка принятия решений должна быть как можно короче, учитывайте это при составлении схемы взаимосвязей.

Декомпозиция целей: как вовремя выполнять все задачи

Как разработать схему оргструктуры

Вообще это тема, которая не поместится в одну статью, минимум в книгу. Но я попробую кратко описать, как построить организационную структуру предприятия.

1 шаг — опросить сотрудников. Сделайте опросник и отправьте каждому сотруднику. Надо уточнить 3 вопроса:

• какие он выполняет задачи
• какой главный результат его работы
• кому он подчиняется и отчитывается о результате

По ответам сотрудников легко оценить, насколько правильно они понимают схему работы компании. Возьмите это за основу — так проще построить оргструктуру, чем делать это с нуля.

2 шаг — нарисовать оргсхему. Нарисуйте отделы, управляющих, ключевых сотрудников, руководителя. Проставьте стрелочки, показывая взаимосвязи всех подчинённых — возьмите за пример опрос.

Как управлять сотрудниками с помощью задач в CRM-системе

3 шаг — проанализировать схему. Посмотрите, нет ли проблемных мест. Например, у руководителя один помощник и ему подчиняется 5 отделов. Оцените, насколько это влияет на работу компании. Вдруг из-за этого она замедляется и нужен как минимум ещё один помощник, который возьмёт на себя управление парой отделов.

4 шаг — нарисовать идеальную схему. После анализа проблем, нарисуйте как должно быть. Вот как составить организационную структуру предприятия — продумайте 4 момента:

• как распределяются обязанности в компании
• какие функции выполняют сотрудники
• кто за какой результат отвечает
• есть ли лишние должности, которые тормозят работу компании

5 шаг — составить инструкции. Теперь напишите инструкции для сотрудников, чтобы они тоже понимали, как работает компания и какую роль в ней играют они. Схему и инструкции должен знать весь коллектив, тогда получится навести порядок.

Как и зачем контролировать переписки менеджеров с клиентами

Типы организационных структур

Есть 5 основных типов оргструктур.

Линейная структура предприятия

Такой вариант подходит для маленьких компаний. Есть руководитель и ему подчиняются остальные сотрудники. Или у руководителя пара помощников, они взаимодействуют с коллективом. Но в любом случае здесь ключевая фигура именно руководитель. Он принимает решения, ставит цели и единолично всем управляет.

Если компания большая, то нагрузка на руководителя слишком велика. Поэтому такая организационная структура управления предприятием подходит только для небольших компаний, где руководитель сможет сам контролировать работу подчинённых.

Пример. По такой схеме работает команда OkoCRM. Ключевые решения принимает руководитель, ещё есть сотрудники, которые отвечают за разные направления работы. Допустим, за производство контента, продажи и разработку. Остальные сотрудники подчиняются им.

Например, есть главный редактор, у которого в подчинении другие редакторы. Каждый сотрудник понимает, какую часть задач выполняет, какая цель его работы, что отчитаться о задачах нужно перед главредом. Он же спускает задачи по цепочке вниз — от руководителя.

Управляйте бизнесом в OkoCRM

Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.

Функциональная структура предприятия

Такая структура подходит для малого и среднего бизнеса. Здесь есть несколько управляющих и подразделений, которые выполняют свои функции. Например, директор по маркетингу может отвечать за 2 отдела: онлайн и оффлайн маркетинг. У начальника производства в подчинении может быть несколько цехов или только один. При этом сотрудники из его цехов взаимодействуют с другими управленцами.

Здесь гендиректор или учредитель не принимает все решения сам, для этого есть руководители подразделений. Начальник производства координирует работу своих подчинённых и других отделов, например, вникает в работу отдела закупок. А на учредителе остаются важные задачи: стратегия развития, цели, миссия.

Чтобы выстроить такую структуры, нужны опытные управленцы. В линейной структуре большая часть ответственности на руководителе. В функциональной — на начальниках и директорах. Если у них недостаточно опыта — на выходе получите бракованную продукцию или срыв сроков.

Зачем нормальной компании нужна миссия

Пример. Пример оргструктуры предприятия — «Автоваз». Здесь есть главный президент и вице-президенты, которые отвечают за несколько отделов и управлений. При этом вице-президенты координируют работу не только своих отделов, но и смежных.

Линейно-функциональная структура предприятия

Такая структура объединяет 2 предыдущих варианта. Спасибо, кэп. В компании с линейно-функциональной структурой тоже есть самый-главный-начальник, а ещё руководители и отделы, только схема подчинения отличается. Есть функциональные руководители и есть линейные. Первые руководят вторыми, а вторые — сотрудниками.

Например, директор по производству руководит начальником цехов, а тот — цехами. Директор по производству строит стратегию развития и ставит результаты, доносит это до начальника цеха. Тот раздаёт задачи сотрудникам цеха, чтобы в итоге прийти к результатам, которые поставил директор.

Пример. Такая структура обычно у крупных предприятий и госслужб. Например, по такой схеме работает ФМС. У центрального аппарата есть директор и несколько заместителей, каждому из них подчиняется несколько управлений.

Здесь есть гендиректор, который отвечает за стратегические функции, и управленцы, которые контролируют дивизионы. Дивизионы — подразделения компании, которые выделяют по каким-то схожим признакам: по территориальному, по виду выпущенного товара, по потребителю. У каждого подразделения свои функции, схемы работы, результаты. Они автономны, но подчиняются гендиректору или отделу директоров.

Это сложный вариант оргструктуры, подходит тем компаниям, которые выпускают много видов продукции. Или у них много филиалов в разных городах, но по своей структуре и работе эти филиалы не совпадают.

Какой стиль управления компанией самый правильный

Пример. Так работает компания Microsoft. Есть несколько подразделений, каждое отвечает за свой продукт и обслуживание отдельной категории покупателей. Если высшее руководство будет координировать работу всех команд, которые делают разные продукты, будет путаница. Подразделения нужны для того, чтобы управлять работой конкретной команды.

Например, Microsoft выпускает умные браслеты, очки, планшеты, приставки и смартфоны, а ещё разнообразное ПО. Если руководство будет координировать работу всех отделов, будет хаос. Поэтому для одного вида ПО создают подразделение, для второго ПО — ещё одно подразделение, для приставок — третье подразделение, для смартфонов — четвёртое.

Матричная структура предприятия

Этот вариант часто выбирают в IT-компаниях. Такая оргструктура гибкая, но сложная, совмещает в себе функциональную и дивизионную. Здесь добавляется новая должность — руководитель проекта. Над сотрудниками стоят директор и руководитель.

Руководители создают несколько команд, каждая из которых работает над своим проектом. У команды не один, а несколько руководителей. Команды взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией. Часто в таких компаниях есть координатор проектов, который курирует работу руководителей.

Пример. Компания Yota использует матричную оргструктуру в IT-департаменте. Здесь есть несколько команд, в каждой из которых специалисты разных областей. Не только разработчики и тестировщики, ещё аналитики, архитекторы, инженеры. Каждая команда делает свою часть задач, за этим следят чаптеры — группа специалистов, например, backend-разработчики.

Команды подчиняются чаптерам и руководителям.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Прежде всего — оценить, на что хватит ресурса. Бывает, руководитель хочет дивизиональную оргструктуру, но в команде всего 10 человек. Как выстроить эту структуру и главное зачем, неясно. Поэтому лучше исходить из того, на что хватит ресурса. Если сейчас компания маленькая или вообще на стадии запуска и на большую команду пока нет ресурсов, скорее всего, нужно выбрать линейную структуру.

Вот вам простой алгоритм.

1. Посчитайте сколько сотрудников в компании, выпишите отделы, руководителей
2. Постройте схему подчинения, которая есть сейчас
3. Посмотрите, нет ли лишних должностей, особенно среди управленцев — обычно это замедляет работу компании

И не усложняйте.

Как выбрать правильную CRM для своего бизнеса

Зачем нужна разработка организационной структуры

1. Чтобы в компании был порядок. Когда сотрудники отдела продаж считают, что со своими проблемами нужно идти к Глебу — руководителю бизнеса, они отнимают его драгоценное время. В этот момент Глеб должен заниматься стратегическими задачами. А директор по работе с клиентами Миша не так занят и именно к нему должны идти продавцы со своими вопросами.

Но продавцам нравится ходить к Глебу, он приятный и всегда готов помочь. Вот чтобы такой путаницы не было, нужна оргструктура.

2. Чтобы не было текучки кадров. Продавцы приходят к Глебу, тот вечно занят. Они не идут к Мише, так как думают, что их вопросы решает Глеб. Проблемы копятся, сотрудники нервничают и косячат.

Всё это можно предотвратить, когда продавцы чётко знают — вот эти вопросы решает Миша, надо идти к нему.

3. Чтобы компания росла и развивалась. Если в компании неправильно выстроен процесс работы, достигать поставленных целей сложно. Например, много директоров и руководителей → они долго принимают решения, компания не успевает перестраиваться и вовремя реагировать на изменения рынка.

Как контролировать менеджеров без кнута и прослушки

Подытожим

1. Организационная структура — это схема, которая отображает работу компании: кто кому подчиняется. Она является визуализацией того, как распределены обязанности в компании, какие функции выполняют сотрудники, кто за какой результат отвечает
2. Чтобы создать организационную структуру, нужно придерживаться 3 принципов: учитывать особенности бизнеса, экономно распределять ресурсы, быстро и скоординировано работать
3. Есть несколько типов оргструктур. Линейная подходит совсем маленьким компаниям, функциональная — тем кто побольше, например, заводам. Их симбиоз, линейно-функциональная, — крупным предприятиям и госслужбам. Дивизиональная — тем, кто выпускает много разнообразных продуктов или у кого много подразделений в разных городах, но по своей структуре и работе они не совпадают. Матричную часто используют в IT

Попробуйте OkoCRM бесплатно

CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.

Источник: okocrm.com

Виды структур управления с./х. предприятием

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления, а также установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ). Структура отражает строение и внутреннюю форму любой системы.

Применительно к сельскохозяйственному предприятию используются следующие понятия: производственная структура, организационная структура, структура управления и ступень управления.

Производственная структура целиком и полностью зависит от специализации сельхозпредприятия, а определяется сочетанием отраслей в нем.

Организационная структура – это совокупность подразделений в сельхозпредприятии производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначения, которые осуществляют свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри самого сельскохозяйственного предприятия. К таким структурным единицам относятся: отдельные производственные участки, бригады, фермы, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское и сушильно-очистительное хозяйство, жилищно-коммунальное хозяйство, столовая, детские сады и т.д.

Структура управления – это совокупность звеньев отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

Структура управления находит отражение в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях. В схемах структуры управления обычно отражается состав исполнителей, их подчинении и взаимосвязь.

Виды структур управления с./х. предприятием

Линейно-функциональная (смешанная) структура управления (ЛСФУ) предполагает сочетание линейного подчинения вышестоящему руководителю всех лиц в административном отношении и функционального подчинения по специальным вопросам.

Линейно-штабная структура управления (ЛШСУ).

Эта структура управления носит иное название – линейно-функционально-штабная, которая представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штаб), на который возлагаются дополнительные функции управления. Но его полномочия и права обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации.

Матричная структура управления. Для нее характерным является создание определенных групп работников для решения какой-то конкретной программы или поставленной задачи.

В современных рыночных условиях хозяйствования может быть использована отраслевая (цеховая) структура управления сельскохозяйственным предприятием (рис. 13–16).

Рис. 1. Схема бригадной (двухступенчатой) структуры управления

Рис. 2. Схема отделенческой (трехступенчатой) структуры управления

Такая структура управления характерна для крупных сельскохозяйственных предприятий с многоотраслевой специализацией и разобщенностью производства в агрообразованиях различных организационно-правовых форм.

Рис. 3. Схема цеховой структуры управления

Цеховая структура управления сельскохозяйственным предприятием предполагает создание крупных цехов, специализирующихся на производстве отдельных видов сельскохозяйственной продукции.

Рис. 4. Схема смешанной (комбинированной) структуры управления

В основу мероприятий по совершенствованию структуры управления сельхозпредприятием в условиях рыночных отношений должны быть положены следующие принципы:

– структура управления и организационно-хозяйственного устройства взаимосвязаны и обуславливают друг друга;

– объективное появление новых факторов и явлений в одном из них должно вызывать соответствующие изменения в другом (то есть совершенствование их должно проводиться одновременно);

– в связи с тем, что научно-технический прогресс объективно шел и идет по пути отраслевой специализации, отсюда и развитие структуры управления идет от территориальной к комбинированной, а от нее к отраслевой – наиболее прогрессивной структуре управления. Поэтому в основу перестройки структуры управления и организационного устройства должен быть положен отраслевой принцип;

– структура управления должна строго соответствовать требованиям рыночных отношений и обеспечивать на всех уровнях единоначалие и ответственность за ведение дела;

– во главе каждого структурного подразделения на всех его уровнях должно быть одно лицо, наделенное соответствующими правами для осуществления полного комплекса функций на вверенном ему участке (по отношению к каждому руководителю сельхозпредприятия должен соблюдаться принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности, что обеспечивает условия уверенности для принятия четких и оперативных решений);

– необходимо добиваться сокращения числа ступеней и звеньев управления в сельхозпредприятии путем доведения их до рациональных размеров и состава внутрихозяйственных подразделений и служб;

– необходимо строго соблюдать нормы управляемости и принцип «каждое звено (лицо) подчиняется одному начальнику»;

– постоянно стремиться к максимальному сокращению численности работников аппарата управления в сельскохозяйственном предприятии, используя возможность совмещения должностей (с учетом меры разумности).

Отрасль (цех) растениеводства. Руководит им главный агроном сельхозпредприятия. Ему непосредственно подчинены агроном по защите, агроном-семеновод, старший агроном по кормопроизводству, гидротехник, помощник по экономике и учету, бригадиры полеводческих бригад.

Рис. 5. Схема отраслевой (цеховой) структуры управления

Рис.7. Схема структуры управления отраслью животноводства

Рис. 8. Схема примерной структуры управления фермой

Рис. 9. Схема структуры управления отдела механизации

Отрасль (цех) животноводства. Структура управления этого цеха предусматривает, что начальнику цеха – главному зоотехнику подчинены помощник по экономике и учету, заведующие фермами, заведующие молокоприемным пунктом, зоотехник-реализатор, заведующий фуражным складом, инженер по механизации трудоемких процессов, заместитель начальника цеха – старший ветеринарный врач, в подчинении которого находится: врач-гинеколог, руководитель группы по искусственному осеменению, заведующий ветаптекой. Инженер по механизации в животноводстве, имея в своем подчинении старшего рабочего кормоцеха, старшего слесаря по канализации и водопроводу, а также старшего электрика, обязан организовать правильную эксплуатацию всех механизмов в животноводстве.

Источник: megaobuchalka.ru