Задание 1 Тема: Для какого конкретного типа бизнеса управленческая гибкость это главный механизм работы с рисками. Критерии оценки: раскрытие целей и задач, полнота ответа, обоснованность и актуальность источников, логика и выводы, корректность и грамотность изложения. 2. Карта риска Задание 2 Соста вьте карту риска для своей организации.
Задание 3 3. Оценка репутационного риска На основе методики оценки риска потери деловой репутации произвести оценку репутационного риска своей организации, либо проекта, реализуемого в ней, за последние 12 месяцев. Задание выполняется путём заполнения таблиц Приложений 1-3 с поясняющими выводами. В случае, если более половины показателей оценки репутационного риска не удовлетворяют установленным по ним лимитам, необходимо разработать План мероприятий по нейтрализации последствий, вызванных снижением репутации. Объём: 5 — 10 страниц Шрифт: 14 Интервал: полуторный Заимствования из одного источника не более 30
Источник: author24.ru
Что такое управление рисками, риск менеджмент, менеджмент риска в ИСО31000 — Алексей Сидоренко
Управленческая гибкость организации
К мерам, обеспечивающим управленческую гибкость организации, могут быть отнесены механизмы управления, которые способны предугадывать изменения и реагировать на них. При этом особая роль отводится мотивационному механизму, охватывающему научную, производственную, инвестиционную и рыночную (маркетинговую) деятельность. Управленческую гибкость предприятия в данном контексте можно представить в виде интегрированной системы мотивов инновационной модели управления, обеспечивающей быструю смену стратегии действий предприятия в указанных сферах с учетом меняющихся условий, а также постоянный поиск, перестройку и внедрение новых управленческих технологий ведения бизнеса на основе экспериментирования, отслеживания и тестирования изменяющихся рыночных тенденций.
Управленческая гибкость в экономической деятельности позволяет принимать эффективные решения, связанные с развитием организации, в условиях изменения внешних и внутренних факторов, определяющих это развитие. Она проявляет себя при расширении границ предполагаемого маневрирования (ресурсами, технологиями и пр.); внедрении новых способов маневрирования (внутри границ организации); ускорении экономического маневра; повышении результатов маневрирования при фиксированных управляющих воздействиях.
Управленческая гибкость учитывает все основные базовые характеристики совершенствования управления экономической деятельностью организации. При этом она предполагает использование процессного и системного подхода и соблюдения особых управленческих принципов адаптации, обеспечивающих гибкость. К числу таких принципов относятся: фокус на потребителе и повышении конкурентоспособности, лидерство руководства в обеспечении гибкого развития организации, вовлечение персонала в управление гибким развитием предприятия, создание стимулов к инновационному развитию, основанному на адекватной оценке изменений внешней среды. К основным направлениям совершенствования управленческих процессов в условиях гибкого развития следует отнести также внедрение стратегического и интегрированного подхода в управление; установление новых взаимосвязей в формате процессного управления; развитие новых институциональных структур и хозяйствующих субъектов, главным предметом деятельности которых становится оказание полного комплекта управленческих услуг; автоматизацию продвижения товаров и услуг, основанную на интеграции и унификации информационных потоков, обслуживающих управленческие процессы; повсеместное применение информационных технологий управления.
Управление Рисками в бизнес-анализе
Учитывая двойственную роль управленческого фактора, выступающего, с одной стороны, элементом управленческой гибкости, а с другой – движущей силой адаптационного процесса, следует выделить и такие основные принципы управления гибкостью организации, как: а) взаимозависимость процесса управления на всех этапах достижения как стратегических, так и оперативных целей. При этом процесс управления не может быть разорванным процессом; б) параллельность различных этапов управления, их слияние в единую систему.
В рамках указанных принципов процесс гибкого управления организацией может иметь три уровня: стратегическое, тактическое и оперативное управление. Организация управления гибкостью экономической деятельности заключается в постоянном изучении изменений микро- и макросреды и выявлении их влияния на производственные процессы, в результате чего проводится постоянная корректировка стратегических целей предприятия с этими изменениями. Управление, обеспечивающее гибкость экономических систем, формируется как многоуровневая иерархическая структура. На вершине структуры находится свойство гибкости системы в целом, а нижележащие вершины характеризуют свойства, обеспечивающие гибкость. Например, гибкое управление экономической деятельностью организации допускает изменение ассортимента выпускаемой продукции, но без изменения ее технологического оснащения; создает условия для своевременного перехода от выпуска одного к выпуску другого вида изделий в рамках установленного ассортимента; обеспечивает широкую номенклатуру товаров.
Управленческая гибкость экономической деятельности предполагает объединение основных, обслуживающих и вспомогательных процессов в единый технологический процесс, который обслуживается одним планом. Это приводит к универсальности оборудования при выполнении производственного процесса; автономности подструктур; диверсификации — выборе ассортимента продукции с максимальной замкнутостью технологического процесса.
Управленческая гибкость повышает роль новых и специфических качеств управления, которые четко реагируют на мобильность производства и способствуют организации производства, сориентированного на покупателя и больше соответствующего рыночным потребностям. Она ориентируется на адаптивное изменение системы в соответствии с происходящими изменениями. Этот процесс базируется на диагностике экономической деятельности с использованием методики организационного аудита. На основании диагностики разрабатывается план гибкого управления организационным развитием. Порядок действий может быть следующий: обоснование цели гибкого управления организационным развитием, оценка и анализ состояния; выбор альтернативных вариантов (мероприятий); отбор альтернативных мероприятий; расчет затрат и определение источников их снижения; определение сроков выполнения мероприятий.
Необходимость планирования гибкого управления организационным развитием возникает при техническом изменении продукции; корректировке экономической программы; совершенствовании технологии производства; повышении результативности производства; обновлении материальной базы предприятия и т.д. В области планирования гибкого управления организационным развитием следует различать технико-экономическое планирование; планирование действий; календарное планирование, которые осуществляются в рамках как долгосрочного, так и оперативного планирования.
Методы гибкого управления организационным развитием планирования различаются методами получения и преобразования информации; качеством используемой информации; способом оценки объективности выполняемых расчетов. Различают следующие методы планирования: опытно-статистические; программно-целевые; расчетно-аналитические. Опытно-статистические методы основываются на оценке показателей организационно-технического уровня в организации [1]. Программно-целевые методы предусматривают формирование программы действий и их оценку на основе последовательной цепи управления гибкостью. Расчетно-аналитические методы основываются на использовании аналитических связей в рамках строго регламентированных алгоритмов.
Оценка гибкого управления организационным развитием предусматривает количественную характеристику экономической деятельности путем сопоставления текущих показателей с перспективным уровнем их значения. Оценка гибкого управления организацией используется для сравнительного анализа состояния производства на предприятии; для планирования организационно-технических мероприятий на предприятии; для поиска резервов повышения эффективности производства [3].
Необходимым условием гибкого управления организацией является применение системы контроля модернизации производства. В этом случае допустимо использование реинжиниринга, как средства, требующего перепроектирования технологического процесса с целью повышения гибкости экономической деятельности. Сущность процесса реинжиниринга состоит в качественной реорганизации производства путем реструктуризации управленческой деятельности, отказе от традиционных правил и устоявшихся закономерностей [2]. Это означает, что одним из основных факторов управленческой гибкости экономической деятельности организации должна быть ее ориентированность на такие показатели, как минимизация запасов и незавершенного производства, экономия производственных площадей и снижение до оптимального уровня единиц продукции, оптимальная организационная структура.
В целом, управленческая гибкость способствует быстрой реакции системы управления организацией на происходящие изменения в пределах внутренних возможностей организации и на этой основе обеспечению долгосрочного динамичного развития предприятия, поддержанию его инновационной активности и наращиванию конкурентоспособности.
1. Максименко Л.С. Планирование как способ достижения целевой ориентации управления предприятием // Вестник Северо — Кавказского государственного технического университета. № 3 (20). – Ставрополь: СевКавГТУ, 2009.
2. Хамптон Д.Д. Современное управление: Пер. с англ. М.: Издат центр, 2007-с.126.
3. Шпотов Б.М. Мастерство менеджмента: М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.-с.264.
Источник: be5.biz
Управленческая гибкость: понятие и концепции.
Управленческая гибкость — это профессиональный термин современной финансовой аналитики, описывающий право менеджмента корректировать будущие действия в ответ на изменение рыночных условий, реакцию конкурентов или результаты, полученные в ходе предыдущих этапов реализации проекта. Концепция управленческой гибкости тесно связана с понятиями опциона и опционного мышления.
Опцион — это контракт, дающий возможность, но не обязывающий держателя купить или продать определенный актив по установленной цене в течение оговоренного срока.
Право изменять и принимать решения в будущем имеет ценность, только если руководству свойственно опционное мышление. Что это такое? В практике управления возникают самые разнообразные ситуации, требующие от менеджмента реализации указанного выше права корректировать будущие решения. Как можно систематизировать виды управленческой гибкости?
Во-первых, это возможность расширения или сокращения масштабов производства. Решение менеджмента купить гибкое оборудование позволит в будущем легко корректировать производственные планы в соответствии с вновь поступающей информацией.
С одной стороны, можно увеличить производство и продажи в случае повышения спроса, а с другой — сократить производство в неблагоприятных условиях. Во-вторых, возможность отказа от продолжения инвестиций или ликвидации всего проекта. Закрытие действующего проекта может оказаться оптимальным решением в условиях ухудшающейся рыночной конъюнктуры. Такого рода возможность заложена во многих инвестиционных проектах, но редко учитывается при анализе. Более того, практика показывает, что менеджмент обычно противится ликвидации действующих проектов.
В-третьих, возможность отсрочки, необходимость в которой возникает, когда принятие решения требуется отложить до наступления критически важной ситуации или появления недостающей информации. Самым простым примером является покупка лицензии на разработку месторождения. Компания не обязана начинать его освоение сразу же после заключения сделки.
Конечно, иногда рыночная конъюнктура подталкивает к скорейшему началу работ, но порой ситуация характеризуется слишком низкими ценами на разрабатываемый ресурс. В данном случае традиционный проектный анализ должен рекомендовать отказ от покупки лицензии. Такое решение было бы абсолютно правильным только в одной ситуации — когда прогнозные цены на ресурс были бы известны с абсолютной точностью. Однако они подвержены изменениям. Проявлением управленческой гибкости в данном случае станет решение отложить реализацию инвестиционного проекта и проанализировать ситуацию на рынке с целью определения господствующих на нем тенденций.
Делегирование как способ повышения эффективности управленческого труда.
Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Этот процесс необходим на предприятии, если у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому; руководитель хочет профессионального развития подчиненного; подчиненный способен хорошо сделать работу; у руководителя есть более важные дела.
Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ: конкретность принимаемых решений, разгрузка каналов коммуникаций, обнаруживаются способные руководители, повышается собственная ответственность работников и др.
Сложности: новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников, увлечение частными целями, увеличение длительности процесса принятия решений, затраты на контроль.
Не все руководители хотят делегировать полномочия: боязнь риска, появление угрозы конкуренции, трудности контроля и т.д. Не все подчиненные хотят получить полномочия: нет стимула к повышению ответственности, боязнь критики, отсутствие уверенности в себе, недостаточность информации и др. ресурсов для успешного выполнения задания.
При делегировании важно соблюдать следующие принципы: подчиненный должен знать, перед кем ему отчитываться, кто его уполномочил; руководитель должен принимать решения только в пределах своих полномочий; старшее должностное лицо, передавая полномочия, обязан продолжать нести ответственность за действия своего подчиненного; передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом.
Существуют определенные правила делегирования полномочий: подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи; руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией; оценивать работу подчиненного надо по общим результатам; при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного; если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.
Делегирование направлено на повышение эффективности управления, поскольку позволяет руководителю наибольшее внимание обращать на приоритетные задачи. Предпочтение следует отдавать делегированию тех вопросов, в которых подчиненные разбираются не менее компетентно, чем руководители, а также заданий, выполнение которых связано со значительными затратами времени.
- Полномочия и их виды
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.Штабной аппарат может быть:• Консультативным (консультирование линейного руководителя);• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. 2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из — за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны — поддерживают их.
Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Источник: studfile.net
