Типы стратегии бизнеса м портера

«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.» Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: 1) Минимизация издержек; 2) Дифференциация; 3) Концентрация (фокусирование).

Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.»

Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера

Преимущества данной стратегии.

• Низкие издержки защищают этот вуз от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать его цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этим вузом.
• Низкие издержки защищают вуз от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
• Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
• Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает вуз от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать его прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ним по эффективности конкурента. Менее эффективные вузы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждому вузу. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такой вуз не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только вуз становится лидером в минимизации издержек, он обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если он будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs Decker, Du Font.

5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна.

Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
• Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
• Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
• Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

• Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
• То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
• Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегия концентрации (фокусирования)

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок.

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция «застрявших посередине»

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию.

По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий

Источник: studfile.net

Стратегии Портера: типы, виды и примеры

Майкл Юджин Портер – американский экономист, получивший в 1998 году премию Адама Смита. И это неслучайно, поскольку Портер исследовал законы конкуренции, тема которой освещается со времен Смита. Модель Портера предполагает несколько стратегий конкуренции, которые себя оправдывают.

Суть стратегий Портера

Стратегии Портера призваны сделать товар, выпускаемый фирмой или компанией, более конкурентоспособным. Существует четыре вида стратегий: лидерство в издержках, дифференциация, фокус на издержках, фокус на дифференциации. Эти стратегии делятся на поиски преимущества в затратах или в продукте, а также на ориентированности на широкий или на узкий рынок. Стратегии конкуренции Портера были разработаны еще в прошлом веке. Сейчас они до сих пор актуальны и легкодоступны.

Типы стратегий Портера

Основные стратегии по Портеру имеют свои преимущества и недостатки. В этой статье рассматриваются все основные типы.

Стратегия минимизации издержек

Модель Портера стратегии лидерства в издержках используют крупные компании, которые выпускают продукцию массового характера. Главные источники этих преимуществ – экономичное отношение к ресурсам и масштабам, как можно более высокий доступ к сырьевым источникам, технологии, идущие впереди прогресса, распределение по проверенным на надежность каналам. Но это не отменяет тот факт, что недопустимы уступки конкурентам, касающиеся качества данного продукта.

Когда издержки низкие, у продукции уменьшается себестоимость, а потом и прибыльность. Но компания становится хорошо защищенной от конкурентов, а прибыль уменьшается только тогда, когда еще не произошло истощение прибыли не такого эффективного конкурента. Такие конкуренты быстрее всех покидают эту игру в «войне издержек».

Компания имеет защиту от мер противодействия, которые пытаются оказывать как покупатели, так и поставщики. Конкурентам приходится сталкиваться с высоким порогом перед вступлением в данную отрасль. Компания, использующая стратегию, находится в самом выгодном положении среди компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Следовательно, применение стратегии низких издержек создает крепкую броню, через которую не просачивается воздействие всех существующих конкурентных сил, поскольку борьба, связанная с выгодой от сделки, способствует снижению прибыли только до того момента, пока не будут сведены на нет прибыли у менее эффективных компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Стратегия дифференциации

Классификация стратегий по Портеру выделяет еще одну стратегию – дифференциации. Эта стратегия, как правило, выбирается теми фирмами, у которых есть шансы производить продукт с высокой уникальностью для широкого круга потребителей. Дифференциация осуществляется различными способами. Уникальность достигается условиями методами, связанными с неценовой конкуренцией.

Дифференциация не всегда содержится в свойствах непосредственно продукта. Издержки, как правило, становятся выше. Но при этом некоторыми способами их можно и снизить. У потребителей есть возможность отдавать деньги за эту уникальность только вначале. Затем, когда появляются продукты с одним и тем же качеством, предпочтение отдается более дешевым.

Компания, которая работает с данной стратегией, старается добиться того чтобы продукция имела какую-либо уникальность (по материалу, надежности, качеству ингредиентов и т. п.).

Так как различные товары имеют неодинаковые отличительные особенности, в конкуренции на самом высоком уровне могут сосуществовать несколько фирм, которые берут за основу своей работы эту стратегию. Важно заметить, что здесь исключена возможность использовать первую упомянутую стратегию, поскольку дифференциация предполагает увеличение издержек на качество и технологии. Следовательно, необходимо очень внимательно выбирать стратегии Портера.

От конкурентов эта стратегия защищает тем, что те потребители, которые успели полюбить данную марку, скорее всего не изменят данному производителю, в пример можно привести любителей Apple, которым его не заменит никакой другой бренд. Если уникальность оказывается незащищенной патентами, то продукт, подвергшийся дифференциации, предполагает препятствия для других игроков.

Поставщики тоже не могут помешать. Доходность на высоком уровне дает возможность накапливать финансы для приобретения иных поставщиков. Заменить товар какими-то аналогами не представляется возможным.

Вследствие этого потребители не могут сбить цену на этот товар. По стратегии Портера, маркетинг должен «идти» в соответствии с конкретной ситуацией. В разных ситуациях подойдут разные стратегии. При этом существуют и определенные издержки.

В том случае, когда цена продукта у компаний, которые минимизировали издержки, намного ниже, чем у придерживающихся второй стратегии, потребители иногда предпочитают компании с меньшей себестоимостью продукции. Возможно, что покупатель предпочтет снижение издержек брендовым деталям, уникальности, комфортным услугам.

Вероятно, что завтра уже не будет помогать то, что было преимуществом раньше. К тому же, покупателям свойственно менять свои вкусы. Уникальность рано или поздно теряет свою привлекательность.

Конкуренты, практикующие сокращение издержек, могут успешно делать имитацию продуктов тех компаний, которые практикуют дифференциацию. К примеру, производящая мотоциклы с огромным двигателем компания Harley-Davidson рискует понести урон от японских производителей, ориентирующихся на продукцию, имитирующую «Харлей», но при этом назначающих за нее более низкую цену.

Стратегии фокусирования

Стратегия фокусирования имеет в своей основе выбор узкой ниши и достижение преимуществ только в этом сегменте. Фокус может осуществляться как на издержках, так и в дифференциации. Но важно то, что этот вид стратегии очень удобен, поскольку все ресурсы, все умственные и физические силы бьют только в одну точку – на улучшение продукции в конкретной узкой сфере, что позволяет добиться успеха.

Стратегия фокусирования может быть опасна тем, что со временем может уменьшиться разница между нуждами отрасли и нуждами ее сегмента, и в том, что иные конкуренты имеют возможность найти еще более мелкие сегменты внутри конкретно этого сегмента. То есть произойдет фокусирование внутри фокусирования.

Но все равно это очень эффективный метод, который проверен жизнью так же, как и другие стратегии, предложенные Портером.

Примеры использования конкурентных стратегий

Основные конкурентные стратегии Портера применяются во многих странах.

К примеру, в сфере судостроения фирмы в Японии выбрали дифференциацию. Японские суда производятся по передовым технологиям и отличаются исключительными качествами. И при этом выбор таких судов очень велик.

Корейские же фирмы придерживаются снижения издержек. Их суда обладают более низкой себестоимостью, но они все равно качественные и продаются нарасхват. Корейские технологии не так развиты, как японские, но они тоже не сдают позицию на мировом рынке.

Скандинавские верфи практикуют сфокусированную дифференциацию. Они создают суда для конкретных целей, например, ледоколы или лайнеры для круизов, которые делаются по специальным технологиям.

Виды конкурентных преимуществ

Стратегии Портера предполагают определенные преимущества. Согласно нему, конкурентные преимущества делятся на преимущества более низкого и более высокого порядка.

Преимущества низкого порядка

Преимущества низкого порядка основаны на применении достаточно недорогих ресурсов. Среди них — рабочая сила, сырье, энергия и т. п. Они неустойчивы и запросто теряются после повышения общих цен или зарплаты или в связи с доступностью дешевых ресурсов для конкурентов.

Преимущества высокого порядка

Преимущества высокого порядка включают в себя уникальность продукции, применение наиболее передовых технологий, незапятнанную репутацию, отличный менеджмент, одним словом, то, для чего нужно прикладывать больше способностей.

Заключение

Итак, экономист Майкл Юджин Портер внес крайне важный вклад в экономику, предложив модель поведения в конкуренции, при этом обозначив четыре основных типа стратегий в зависимости от ориентации на широкий или узкий рынок, на затраты или на сам продукт. Каждая из этих стратегий себя оправдала. Все стратегии Портера предполагают определенную выгоду, но надо уметь ориентироваться на свои материальные и интеллектуальные ресурсы. Тогда успех точно будет обеспечен для предприятия.

Источник: fb.ru

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. В статье мы рассмотрим базовые конкурентные стратегии предприятия по Портеру и предложим план действий для компании, которая пока не определила стратегическое направление развития бизнеса. Каждый вид рассмотренных нами конкурентных стратегий активно используется в маркетинге по всему миру. Представленная классификация стратегий конкуренции очень удобна и подойдет для компании любого размера.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

• Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
• Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
• Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После выбора ключевого направления конкурентной стратегии необходимо разработать принципы стратегии: об этом читайте подробнее в нашей статье «Разрабатываем стратегию конкуренции «с нуля».

Не бывает «серединных» стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — «застревает посередине», работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

Твитнуть

Источник: powerbranding.ru