Куда бы мы ни пришли работать, первым делом мы знакомимся с компанией, ее особенностями, услугами, ассортиментом — ее продуктом — это те элементарные знания, которые необходимы каждому сотруднику компании.
И в первую очередь тем, кто стоит на передовой, общаясь с клиентом.
Именно поэтому обучение продукту является одним из приоритетных направлений обучения в любой компании.
Да просто потому, что без полноценных знаний ни один, даже самый лучший продавец работать не сможет, не помогут никакие навыки.
Чему обучают тренеры по продукту своих учеников?
Тем знаниям, которые необходимы для продвижения продукта компании:
— ассортимент и характеристики продукта или услуги;
— преимущества, уникальные возможности, ценовая политика компании;
— и конечно, выгоды для покупателя.
Причем обучение продукту актуально не только для новых сотрудников компании в качестве первой ступени адаптации, но и для тех, кто работает так долго, что забыл все, чему некогда обучался, сосредоточившись на любимой и уже достаточно заезженной пластинке. Кроме того, не обойтись без такого обучения и при введении на рынок нового продукта, причем обучать в этом случае необходимо не только собственных сотрудников, но и дилеров.
Как выполнять поставленные задачи в срок и достигать цели в бизнесе/Технология High performance team
Так сложилась практика, что чаще всего тренерами по продукту становятся наиболее опытные менеджеры по продажам, знающие все тонкости и особенности работы компании.
Чем же отличается работа тренинг-менеджера по продукту?
Во-первых, это необходимость знать каждый продукт компании, со всей его спецификой и уникальностью. Тренер по продукту дает именно знания, а не навыки, поэтому успех всего учебного процесса составляет информационная компетентность тренера.
Во-вторых, требуется не только преподнести знания в доступной и удобной для восприятия форме, но и сформировать у сотрудников именно то представление о продукте, которое необходимо донести до клиента. Здесь особо важными будут являться ценность продукта и его уникальность.
В-третьих, тренинг по продукту способствует формированию навыков эффективной презентации каждого продукта компании, запаса готовых ответов на возражения клиентов, мотивации сотрудников на реализацию наиболее приоритетных в этот период предложений компании.
Итак, основные задачи тренера по продукту:
— поддержание знаний и квалификации сотрудников на необходимом для компании уровне;
— внедрение новых знаний и технологий;
— повышение скорости выведения на рынок новых товаров и услуг.
Конечно, для выполнения этих задач одних только знаний недостаточно.
Не обойтись тренеру по продукту без аналитических способностей, умения выделять главное, без навыков системного мышления. Важны и умения работать с группой, привлекать и удерживать внимание, доносить информацию, умение мотивировать не столько запомнить новое, сколько донести до потребителя, что гораздо важнее, не так ли?
Это, конечно, не все, что необходимо знать и учитывать при подготовке тренеров по продукту, но если я упустила из виду что-то особенно важное, пишите!
Цели и задачи бизнес плана
С уважением,
Ирина Трефилова,
специалист по корпоративному обучению
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера,
Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс
„10 Секретов Успешных Тренингов!“»
Источник: do-trainings.livejournal.com
Бизнес-тренер
Бизнес-тренер — специалист, реализующий услуги краткосрочного бизнес-образования, с использованием методов интерактивного группового обучения. Основной целью деятельности бизнес-тренера является передача знаний, отработка умений и навыков, актуальных в сфере бизнеса.
Если бизнес-тренер работает в (или для) конкретной компании, его цель — обучение сотрудников компаний, развитие их деловых навыков, необходимых для работы в условиях изменений.
К основному кругу задач бизнес-тренеров относятся:
- изменение отношения сотрудников к выполняемой деятельности;
- формирование проактивной позиции и изменение поведения;
- усиление командного духа и формирование новой корпоративной культуры;
- передача передовых бизнес-технологий;
- формирование и развитие деловых навыков.
Корпоративный бизнес-тренер — специалист, являющийся сотрудником компании и осуществляющий обучение сотрудников в рамках принятой стратегии развития персонала.
Независимый бизнес-тренер — специалист, работающий как частное лицо и привлекаемый компанией-заказчиком для проведения обучения бизнес-технологиям и навыкам определенных групп сотрудников.
Бизнес-тренер — сотрудник тренинговой компании — специалист, осуществляющий бизнес-тренинги в рамках стандартов деятельности компании — поставщика тренинговых услуг.
Сертифицированный бизнес-тренер — бизнес-тренер, прошедший процедуру сертификации, подтвердивший свою квалификацию, и имеющий документ — сертификат, выданный независимой общественной организацией, осуществляющей процедуру сертификации.
Источник: psychologos.ru
Тренер, как консультант. Бизнес тренер это…
Часто говорят о вовлечении «консультантов» в особую ситуацию в бизнесе. Когда бизнес-программа включает в себя элементы обучения, есть вероятность спутать понятия «бизнес-консультант» и «тренер-консультант».
В нашем понимании, «бизнес-консультант» работает в рамках бизнес-стратегий, ценностей, целей, бизнес-программ организаций. Когда проект подразумевает перевод потребностей бизнеса в сферу мероприятий по обучению и развитию персонала, работа выполняется тренером-консультантом. В жизни эти задачи могут совпадать. Функции «бизнес-консультанта» и «тренера-консультанта» может взять на себя один человек или одна команда. Следующий раздел нашей книги, прежде всего, посвящен работе тренера-консультанта.
Консультативный тренинг и мероприятия по развитию
Традиционная роль подразделения ОиР — быстро реагировать на потребности других подразделений организации в обучении и развитии. Обычно для этого используется относительно простая модель действий:
- Выявление потребностей в обучении и развитии вспомогательными подразделениями
- Анализ потребностей в обучении
- Постановка целей обучения
- Разработка материала для обучения
- Производство материалов
- Подготовка тренеров
- Проведение обучения
- Оценка обучения
Здесь ясно видны границы между ролями и обязанностями. Тренер разработал программу, которой необходимо придерживаться, и взял на себя ответственность за все стадии, кроме первой. Прежде чем перейти на следующую ступень, он информирует о промежуточных результатах работы инициаторов обучения.
Двигаясь к интерактивному подходу
В связи с быстрыми переменами в бизнесе многие традиционные процедуры оказались слишком медленными и тяжеловесными. Менеджмент потребовал быстрых и обширных изменений навыков, моделей поведения и знаний сотрудников, что повлекло изменение роли тренера и подхода к обучению.
Этот новый подход заключается в усилении взаимодействия между системой ОиР и управлением компании или отделом, нуждающимся в обучении своих сотрудников. В большей степени этот подход ориентирован на влияние обучения на бизнес, его осуществление является более длительным. Он требует от системы обучения и развития персонала широкого набора обновляемых знаний и навыков. Новый процесс следует нижеприведенной схеме.
- Анализ потребностей в обучении вспомогательными подразделениями вместе с подразделением ОиР
- Исследование области, требующей проведения программы
- Согласование целей программы
- Разработка и производство материала для обучения
- Подготовка тренеров
- Проведение программы обучения
- Обзор и анализ влияния обучения на бизнес
При целостном применении этот подход является единым долговременным мероприятием, а не набором одноразовых процедур. Информирование тренером руководителей о ключевых стадиях работы осуществляется для того, чтобы гарантировать соответствие педагогических решений потребностям бизнеса.
Успех проводимой тренером работы в значительной степени зависит от его отношений с руководителем организации и требует гибкости и активности. Определенный акцент здесь делается на потребностях бизнеса и потребностях обучающихся, а не на процессах обучения и развития. При этом между тренером и его «внутренним» клиентом есть понимание неизбежности рисков, связанных с бизнесом. Поэтому на случай экстренных ситуаций разрабатываются соответствующие процедуры.
Тренер в роли консультанта
Чтобы работать в интерактивном стиле, тренер должен понимать бизнес отношения и бизнес процессы, протекающие внутри организации. Кроме того, необходимо использовать расширенный ряд действий. Цели консультативных отношений, выстроенные, с одной стороны, между тренерами и системой ОиР, а с другой, — между тренером и всей остальной организацией, являются следующими.
• Быстрая реакция на потребности в обучении и развитии.
• Гибкие, адекватные способы удовлетворения потребностей в обучении и развитии.
• Внимательное отношение к оценке и скорости реакции на требуемые изменения в программах ОиР.
• Обеспечение механизмов, которые позволяют системе ОиР активно предоставлять свои услуги компании.
Помимо прочего, движение к интерактивному подходу обеспечивает тренерам стимулирующую возможность расширения сферы компетентности.
Маркетинг системы обучения и развития персонала
Он подразумевает изменение в отношениях подразделения и остальной организацией. Новый стиль будет активным, направленным на продвижение предложений системы ОиР внутри организации. Управление компании придет к осознанию способностей, потенциалов и достижений этого подразделения. Тренеры получат возможность работы с другими подразделениями для инициирования программ обучения и развития.
Разработка стратегии обучения и развития персонала
Это стратегия, согласно которой подразделение будет работать в течение ряда лет. Она согласовывается с руководством организации и широко распространяется внутри компании. В стратегии должны содержаться:
• Назначение подразделения и видение его места в организации.
• Описание того, как стратегия системы ОиР будет интегрирована в целостную бизнес-стратегию организации.
• Ценности, которыми определяется работа подразделения.
• Цели и задачи подразделения.
• Планы по достижению целей и задач, включая методы, которые будут для этого использоваться.
• Перечень ресурсов и затрат.
• Важнейшие факторы, обусловливающие успешность методов деятельности и оценки.
Эта стратегия системы ОиР полностью зависит от общей стратегии организации, и поэтому подразумевает взаимодействие тренеров с высшим руководством. Документ должен быть размножен, чтобы ознакомить с ним всех сотрудников организации. Стратегия должна обсуждаться и корректироваться вместе с руководством компании, по меньшей мере, один раз в год. Общая стратегия не должна сильно меняться, пока не происходит кардинальных изменений в организации. Обычно такие планы разрабатываются на год.
Наличие стратегии системы обучения и развития не является главным условием того, что система ОиР действует в русле интерактивного подхода. Воплощенные на бумаге стратегии интерактивных действий не гарантируют, что подразделение будет действовать именно так! Однако составление стратегии и применение ее в организации, а также наличие навыков и знаний для ее написания — это серьезная проверка для тренера-консультанта.
Сравнение систем обучения и развития персонала
Система, использующая в работе данный подход, требует сравнения с аналогами, признанными лучшими в своем роде. Это могут быть другие внутренние подразделения, известные превосходным качеством деятельности в своей области. Также, по возможности, будет проводиться сравнение с системами ОиР, действующими в других организациях.
Проведение встреч
Тренер-консультант должен наращивать свою компетентность в проведении встреч, особенно таких, где проходит обсуждение большого количества информации и присутствует множество различных мнений. Есть ряд простых правил, следуя которым вы максимально увеличите свои шансы в достижении успешного соглашения (заключения), устраивающего все стороны.
• Удостоверьтесь, что встреча организована так, как вам нужно, особенно если вы стремитесь к конкретному результату. Доступны ли нужные люди и обладают ли они информацией, необходимой для принятия решения? Могут ли приниматься решения при отсутствии некоторых участников?
• Сведите число участников к минимуму. Когда это уместно или необходимо, сообщите решение другим заинтересованным лицам после завершения встречи.
• Основательно готовьтесь к встрече, особенно если вы собираетесь председательствовать на ней. Приведите свои мысли в порядок, убедитесь, что каждый пункт завершен выводом.
• В дискуссии не берите инициативу в свои руки. Однако держите свои выводы наготове, они могут понадобиться.
• Спланируйте такой распорядок встречи, который обеспечит поступательное движение к решению поставленных задач.
• Заблаговременно зарегистрируйте участников, удостоверьтесь, что они ознакомились с распорядком встречи и внимательно прочитали вводные материалы к ней.
• Огласите время перерывов и пункты программы.
• Будьте готовы энергично приступить к выполнению плана действий!
Минимизация риска в условиях развития интерактивного проекта — задача тренера-консультанта. Возможными проблемами, о которых тренер должен помнить, являются следующие.
• Недостаток включения в обучение и развитие менеджеров, инициировавших проведение программы.
• Программы, одновременно проводимые в других подразделениях.
• Недостаток навыков в тренерской команде.
• Недостаток ответственности при проведении оценки.
• Отсутствие соглашения с линейными менеджерами о закреплении результатов обучения на рабочем месте после окончания программы.
Определение потенциальных областей риска, однако, — далеко не самая важная задача тренера. Тренер-консультант обязан быть готов дать рекомендации по решению любых проблем и, достигнув соглашения с руководством, работать над практической реализацией планов в жизнь.
Другие знания и навыки тренера-консультанта
Кроме критически значимых областей , тренер должен оттачивать традиционные навыки активного слушания и задавания открытых вопросов. К ним необходимо добавить консультативные навыки личного влияния, ведения переговоров и инструктирования. Существуют также навыки тренера, которые необходимо улучшать, в частности, — навык работы с людьми, занимающими высшие посты в иерархии организации. Они включают написание отчетов, фасилитацию, «мозговой штурм» и проведение презентаций.
Эти новые, консультативные, действия побуждают тренера к развитию более высокого уровня общих деловых качеств. Управление изменениями — другая область развития тренера.
Вопросы по выполнению функций тренера-консультанта
- Знаете ли вы эффективные стратегии системы ОиР, цели деятельности и планы практических действий?
- Является ли применяемый вами подход к осуществлению обучения и развития консультативным? Какие области вашей деятельности нуждаются в улучшении?
- Достаточно ли активно подразделение ОиР в продвижении своих возможностей и достижений?
- Существует ли план контактов для регулярного доступа к руководителям организации?
- Насколько активно вы отслеживаете опыт компаний-конкурентов в области обучения и развития?
- Существуют ли в вашей организации примеры применения консультативных процессов и навыков?
- Есть ли у вас план личного развития для развития своих навыков как тренера-консультанта, так и смежных профессиональных ролей?
Вопросы и ответы
Вопрос. Могут ли для меня как для тренера возникнуть какие-либо сложности при использовании интерактивного подхода в процессе обучения и развития?
Ответ. Нёкоторые тренеры считают, что уже сама по себе природа перемен рискованна. Она заставляет отрываться от контролируемой среды традиционных тренинговых процедур и от безопасного убежища тренинговой комнаты. Работа в качестве внутреннего консультанта хотя и таит в себе сложности, тем не менее предоставляет тренерам новые и интересные возможности развития внутри организации.
Вопрос. С какого момента в системе ОиР лучше начинать переход к интерактивным методам работы?
Ответ. На самом деле первым шагом является решение стать более интерактивной системой. Ему должна предшествовать серьезная совещательная работа как внутри подразделения, так и с руководством компании. Путь к превращению в интерактивную систему требует значительного времени, материальных средств и, возможно, дополнительной помощи извне.
Обычно «путешествие» начинается с того, что отдельные тренеры начинают работать по-другому. Руководством системы ОиР эти инициативы объединяются в план развития, согласованный с руководством организации.
Вопрос. Сколько времени занимает перестройка?
Ответ. Как и в случае со всеми изменениями в бизнесе, очень сложно дать точный ответ. Нужно ориентироваться на сроки от трех до пяти лет, хотя значительные изменения могут произойти за короткий период времени благодаря изменениям во взаимодействии систем и значительным инвестициям в совершенствование знаний и навыков тренеров.
Автор Кей Торн Дэвид Маккей
Источник: фрагмент книги «Тренинг. Настольная книга тренера»
Обратите внимание на наши тренинговые программы для специалистов по обучения и HR, которые могут вам помочь:
- Строим систему обучения персонала
- Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
- Современная система наставничества для рабочих
- Эффективный наставник на производстве
- Повышение квалификации внутренних тренеров, преподавателей, мастеров производственного обучения (базовый уровень).
- Повышение эффективности работы внутренних тренеров, преподавателей, мастеров производственного обучения (продвинутый уровень)
- Современная система оценки рабочего персонала
Статьи по теме:
- Блеск и нищета обучения
- Когда учеба впрок
- Посттренинг
- Менеджер по обучению : первые шаги
- Обучение – как пятое колесо в телеге
- Курсы повышения квалификации
- Методы проведения тренингов
- Корпоративные бизнес-тренинги
- Бизнес-семинары
- Что такое тренинг?
- Разработка тренинга в соответствии с потребностями людей
Бизнес-тренер. Бизнес тренер это…
Поделиться в соц. сетях
Источник: training-partner.ru
