Целевые показатели бизнес деятельности

Для контроля и анализа целевых показателей деятельности предприятия в программе 1С:ERP можно спользоваться данными монитора целевых показателей.

Система целевых показателей — это инструмент, который используют менеджеры всех уровней.

Данная система позволяет:

• своевременно выявлять проблемные участки на любом этапе управления предприятием;
• контролировать выполнение поставленных целей;
• анализировать эффективность ключевых процессов предприятия с помощью показателей;
• анализировать структуры целей;
• оценивать текущее состояние бизнеса;
• топ-менеджерам принимать оптимальные управленческие решения по ключевым процессам на основании данных по целевым показателям предприятия.

Формирование структуры поставленных целей

Руководство ставит перед собой цели в продвижении и успеха предприятии.

Программа обеспечивает формирование структуры целей и целевых показателей предприятия за счет следующих возможностей:

1C:ERP Урок 2. Инструменты для анализа и мониторинга деятельности предприятия

• для каждой цели можно определить один целевой показатель;
• для каждой цели потенциально можно определить ответственного;
• в составе каждой цели можно выделить неограниченное количество подцелей, успешное выполнение которых обеспечит достижение вышестоящей цели.

Предусмотрена возможность группировки целей и целевых показателей по перспективам управления — категории целей.

Целевые показатели описываются в справочнике “Структура целей”. В нем регистрируются целевые показатели и цели. Целевые показатели образуют иерархическую структуру, которая отражает логическую или математическую зависимость одних целевых показателей от других. На верхнем уровне структуры находятся укрупненные цели, которые предприятие планирует достичь в будущем. Каждая из укрупненных целей состоит из множества подцелей, успешное выполнение которых и обеспечивает достижение основной цели.

Характер работ по достижению целевого показателя определяется выбранной для него стратегией:

• Максимизация значения,
• Минимизация значения,
• Удержание в пределах допустимого диапазона.

При создании информационной базы, программа автоматически создаёт 26 базовых целей. Пользователь при необходимости может сам добавить нужные цели.

Варианты анализа целевых показателей — контроль исполнения целей

Показатель, который нужно проанализировать, пользователь может это сделать несколькими способами.

Для каждого целевого показателя может быть указано неограниченное количество вариантов анализа.

062. Анализ общих показателей бизнеса – Юрий Батиевский

При создании новой базы в качестве основного варианта анализа целевых показателей автоматически загружается поставляемая модель показателей.

В данном пользователь может редактировать стандартные варианты. а также создавать новые.

• Динамика изменения – применяется в том случае, если необходимо проанализировать изменения показателей за определенный период.
• Покомпонентное сравнение (структура) – применяется, если необходимо произвести сравнительный анализ данных по объектам анализа (организация, партнер, менеджер, вид номенклатуры и т. д.) или различным значениям показателя.
• Покомпонентное сравнение (динамика) – применяется в том случае, если необходимо произвести сравнительный анализ изменения данных с течением времени по объектам анализа (организация, партнер, менеджер и т. д.) или различным значениям показателя.
• Сравнение с прошлым периодом – применяется, если необходимо сравнить состояние целевого показателя в текущем периоде с данными предыдущего периода (предыдущий месяц, аналогичный период прошлого года и т. д.).
• Измерение текущего состояния – показывает индикатор текущего состояния показателя, то есть насколько текущее состояние показателя близко к намеченной цели. В индикаторе наглядно показывается положение стрелки на шкале: насколько велико отклонение от намеченной цели (позитивное или негативное отклонение).

Также можно отредактировать внешний вид используя вкладку “Внешний вид и прогнозирование”.

Монитор целевых показателей

Монитор целевых показателей — результат текущей деятельности предприятия.

Все целевые показатели предприятия отражаются в мониторе целевых показателей, данные которого представлены в виде отчета. Использование отчета позволяет проанализировать большое количество целевых показателей, представленных на одной странице.

Отчет можно предоставить как в бумажном виде так и в электронном.

Возле каждого целевого показателя есть кнопка, которая позволяет перейти в нужный отчет, где пользователь может просмотреть более детальную информацию.

Также позволяет настроить автоматическую рассылку целевых показателей как руководителю так и менеджеру. Данная настройка будет использовать настройки расписания, который пользователь может сам сделать и получать уведомления

В настройке можно выбрать группу получателей. Программа сама предлагает выбрать из нескольких вариантов:

• Пользователи.
• Физические лица.
• Контрагенты.
• Партнеры.
• Организация.

Демонстрационный режим

В программе также существует демонстрационный режим, который позволит пользователю не вводя большое количество данных посмотреть целевые показатели.

• при внедрении системы на предприятии, позволит пользователю посмотреть целевые показатели.
• при разработке собственных шаблонов расчета и проектировании состава монитора целевых показателей. Внешний вид представления показателей можно согласовать с менеджерами до разработки шаблонов расчета;
• при освоении настроек вариантов анализа, в частности, для изучения типов анализа и возможностей визуализации показателей.

Уже более 10 000 компаний работают
в облачной 1С от 42Clouds

— Консультация по 1С Бесплатно!

— Поддержка 24/7 по техническим вопросам: в чате, по телефону, по почте

— Все типовые конфигурации онлайн, доступ через RDP, Remote App, Web

Источник: 42clouds.com

Показатели эффективности муниципального учреждения на практике

Эффективные контракты, на которые сегодня массово переводятся сотрудники государственных и муниципальных учреждений, призваны теснее связать размер заработка с результатами труда. Но чтобы данный принцип начал действовать, необходимо установить четкие критерии эффективности. Какие показатели используются для оценки результатов учреждений и их сотрудников? Как это может влиять на их дальнейшую деятельность? Ознакомимся с опытом некоторых отраслей и регионов.

На необходимость обновления принципов стимулирования работников бюджетной сферы указывалось еще в Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы, утвержденной Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190‑р. В частности, в документе говорилось о том, что показатели и критерии эффективности во многих учреждениях недостаточно проработаны, а их применение носит формальный характер. В системах оплаты труда сохранились стимулирующие выплаты, эффективность которых в современных условиях является низкой (например, выплаты «за добросовестное выполнение обязанностей», «за интенсивность туда», «за качество труда» – без указания конкретных измеримых параметров).

Ситуацию предполагается изменить благодаря внедрению эффективного контракта, который содержит должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности конкретного работника, необходимые для назначения стимулирующих выплат. И если с должностными обязанностями все было более-менее понятно, то установление показателей эффективности вызвало у ответственных за это сотрудников учреждений немало затруднений.

Помощь пришла от федеральных министерств. Минтруд, Мин­здрав, Минкультуры и Минобрнауки издали в своих сферах регулирования методические рекомендации по разработке органами власти субъектов РФ и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных учреждений, их руководителей и работников [1] . На них и стали опираться органы власти и сами учреждения.

Основа для разработки показателей.

По мнению федеральных министерств, показатели и критерии, предложенные в методических рекомендациях, позволят комплексно и объективно оценить результаты работы учреждений по удовлетворению граждан качеством и количеством предоставленных услуг. Применение показателей эффективности также позволит учреждениям стимулировать своих сотрудников к повышению профессионального уровня. Рассмотрим, какие именно параметры рекомендовано использовать для учреждений и работников.

В отношении учреждений и руководителей.

Эффективность учреждений, как правило, оценивается по трем направлениям – основная, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие ту или иную сторону деятельности, представлены в таблице.

1. выполнение государственного (муниципального) задания;
2. количественные характеристики деятельности (число получателей услуг, проведенных мероприятий и т. п.);
3. удовлетворенность граждан доступностью и качеством предоставления услуг;
4. обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта

1. отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок;
2. целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств;
3. объем средств от оказания платных услуг и иной приносящей доход деятельности

1. укомплектованность учреждения работниками, непосредственно оказывающими услуги;
2. доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону;
3. соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения, непосредственно оказывающих услуги

Как видим, приведенные показатели существенно отличаются от тех, которые используются при независимой оценке качества работы организаций [2] . В последнем случае исследуется внешняя сторона деятельности учреждения, обращенная к потребителю услуг, в то время как при оценке эффективности изучаются внутренние процессы в учреждении. Хотя результаты независимой оценки (например, данные опросов, отражающие степень удовлетворенности получателей услуг) могут быть использованы и при определении общей эффективности учреждения.

Анализ рекомендаций показывает, что федеральные министерства по‑разному видят составляющие эффективности. Все они уделяют большое внимание показателям, относящимся к профильной деятельности учреждений, тем самым подтверждая прямую зависимость эффективности их работы от качества обслуживания. В остальном же подходы министерств разнятся.

В частности, Минтруд, Минздрав и Минобрнауки ставят знак равенства между эффективностью учреждения в целом и эффективностью его руководителя – в этих рекомендациях результаты работы организации как раз и являются целевыми показателями, установленными для ее руководителя (от степени их достижения зависит размер стимулирующих выплат). В свою очередь, Минкультуры предлагает региональным органам власти учитывать дополнительный блок показателей, характеризующих деятельность первых лиц учреждений. Сюда, например, относятся заполняемость штата в течение года, изменение расходов на повышение квалификации сотрудников и использование в учреждении современных технологий работы.

Еще одно отличие заключается в том, что в отдельных отраслях изначально предполагается дифференциация показателей эффективности в зависимости от вида учреждения. Например, Минздрав предусмотрел отдельные параметры для поликлиник, стационаров и подразделений скорой помощи, а Минкультуры предложило разграничить показатели для музеев, театров, культурно-досуговых учреждений, концертных организаций, зоопарков и др.

С разной степенью подробности в методических рекомендациях раскрыты показатели финансово-хозяйственной деятельности. В основном в документах указываются единичные параметры (к примеру, отсутствие нарушений по результатам проверок). Однако Минтруд предусмотрел целый список, в том числе:

• своевременность представления месячных, квартальных и годовых отчетов об итогах деятельности учреждения;
• целевое и эффективное использование бюджетных средств, в том числе в рамках государственного задания, а также внебюджетных доходов;
• отсутствие просроченной дебиторской задолженности.

Кроме того, некоторые методические рекомендации содержат требования к периодичности оценки (к примеру, Минтруд рекомендует отслеживать выполнение целевых показателей деятельности учреждений не реже одного раза в год, а в отношении руководителей и работников делать это ежеквартально) и числовые значения показателей в баллах.

В отношении работников.

Если перечень показателей эффективности работы учреждений и руководителей устанавливается органом власти, в ведении которого находятся эти учреждения, а сами показатели отражаются в трудовых договорах (дополнительных соглашениях к ним) с руководителями и служат основанием для назначения стимулирующих выплат, то в отношении работников действует иная схема. Как правило, соответствующие показатели разрабатывает и утверждает руководитель учреждения, после чего параметры оценки вносятся в трудовые договоры с сотрудниками и начинают влиять на размер стимулирующих выплат.

Федеральные министерства в своих рекомендациях предлагают учреждениям учесть следующие критерии, относящиеся к работе персонала:

• результаты выполнения должностных обязанностей (в том числе полнота использования фонда рабочего времени, отсутствие претензий со стороны руководителя к исполнению должностных обязанностей);
• удовлетворенность граждан качеством и количеством предоставленных услуг (отсутствие обоснованных жалоб);
• профессиональная активность (участие в конкурсах профессионального мастерства, подготовка победителей (призеров) всероссийских (региональных) олимпиад, смотров, конкурсов, использование новых эффективных технологий);
• соблюдение трудовой дисциплины и кодексов профессиональной этики.

Иногда в число показателей эффективности работников включается параметр по выполнению государственного (муниципального) задания учреждением в целом и тем самым индивидуальный результат увязывается с коллективным. А иногда показатели эффективности «привязываются» к конкретным стимулирующим выплатам. Так, Минобрнауки в Письме от 28.11.2013 № 06-948 указало, что для начисления преподавателям профессиональных образовательных организаций, например, выплаты за интенсивность и высокие результаты сотрудникам необходимо обеспечить «участие в реализации программ непрерывного профессионального образования», «оперативную подготовку и качественное проведение олимпиад, семинаров, конференций», «использование интерактивных форм в образовательном процессе, организационной и методической работе» и др.

Опыт регионов.

Взяв рекомендации федеральных министерств в качестве основы, органы власти субъектов РФ и органы местного самоуправления дополнили предложенные показатели эффективности и создали свои системы оценки. Выборочный анализ региональных и муниципальных нормативных актов показал, что в них, как правило, раскрываются три названных выше направления – основная, финансово-хозяйственная деятельность учреждения и кадровая работа. Причем в документах установлены не только целевые показатели, но и критерии оценки в баллах, формы отчетности и периодичность оценки. То есть утвержденные системы оценки представляют собой рабочий инструмент, с помощью которого можно определить степень эффективности подведомственных учреждений и их руководителей.

Однако в ряде случаев показатели существенно детализированы, что, по‑видимому, отражает потребности того или иного учредителя. Так, помимо трех основных направлений оценки в документах встречается еще одно – управленческая деятельность. В этот блок входят такие параметры, как профессиональные, деловые и организаторские качества руководителя, отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления установленной отчетности и информации по отдельным вопросам [3] , наличие у учреждения программы развития сроком действия не менее трех лет, утвержденной органом местного самоуправления и имеющей финансовую составляющую [4].

В ряде случаев оценке подвергается исполнительская дисциплина руководителей (отсутствие замечаний со стороны учредителя, контролирующих органов, выполнение поручений и указаний учредителя) [5] или нормативное обеспечение руководителями деятельности учреждения [6].

Впрочем, некоторые нормативные акты устанавливают и показатели эффективности для сотрудников учреждений – эти документы могут иметь рекомендательный либо обязательный характер и охватывать сразу несколько категорий работников.

В частности, Комитет по здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга Распоряжением от 05.11.2013 № 439‑р утвердил показатели эффективности в том числе в отношении сотрудников подведомственных учреждений, отметив, что дополнительные параметры оценки деятельности медицинского персонала, максимальные размеры, порядок осуществления выплат стимулирующего характера, их периодичность определяются локальными нормативными актами учреждений. Однако вместе с показателями, характеризующими уровень качества медпомощи, учредитель предусмотрел и контрмеры – условия, при которых стимулирующие выплаты не начисляются. Это дисциплинарное взыскание, наложенное на работника в отчетном периоде, и выявление фактов взимания денежных средств с пациентов за оказанную медпомощь, предоставляемую в рамках программы государственных гарантий бесплатно.

Меры стимулирования.

Оценка эффективности преследует две взаимосвязанные цели – улучшить качество предоставляемых услуг (на уровне учреждения в целом и каждого работника в частности) и повысить уровень платы за совершаемую работу. Поэтому основной мерой поощрения, применяемой по итогам оценки, является назначение стимулирующих выплат, которые в зависимости от принятой системы оценки имеют ежеквартальный и (или) ежегодный характер. Размер таких выплат зависит от суммы баллов, полученной руководителем или сотрудником учреждения, и может варьироваться от 50 до 100% должностного оклада (впрочем, по результатам оценки премии могут и не назначаться) [7].

Также по итогам оценки могут формироваться публичные рейтинги и для лучших учреждений это будет неким моральным поощрением. Хотя иногда рейтингование сопровождается и премированием: за завоевание первых трех позиций в рейтинге предусматривается дополнительное финансирование учреждения (например, за первое место 500 тыс. руб., за второе – 300 тыс., а за третье – 200 тыс.).

Итак, многие учредители и учреждения сегодня уже разработали показатели эффективности, исходя при этом из специфики отрасли и собственных представлений о системе оценки, и используют эти показатели для установления стимулирующих выплат. А значит, принцип платы за результат начинает все шире применяться в практике работы учреждений и дает им новый импульс для улучшения качества услуг.

[1] Утверждены приказами Минтруда РФ от 01.07.2013 № 287, Минздрава РФ от 28.06.2013 № 421, Минкультуры РФ от 28.06.2013 № 920, письмами Минобрнауки РФ от 20.06.2013 № АП-1073/02 и от 28.11.2013 № 06-948.

[2] Подробнее об этом см. статью М. Е. Смолевой «Независимая оценка качества: первые итоги и ближайшие перспективы», стр. 24.

[3] Постановление администрации Комаричского муниципального района Брянской области от 04.12.2013 № 665 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности учреждений культуры и критериев оценки эффективности работы их руководителей».

[4] Приказ управления образования и молодежной политики администрации муниципального образования – Михайловский муниципальный район Рязанской области от 10.07.2013 № 379 «Об утверждении показателей эффективности для руководителей муниципальных образовательных учреждений муниципального образования – Михайловский муниципальный район Рязанской области».

[5] Приказ Минкультуры Нижегородской области от 28.06.2013 № 100 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности учреждений, находящихся в ведении министерства культуры Нижегородской области и критериев оценки работы их руководителей на 2013 год».

[6] Приказ Минкультуры Хабаровского края от 01.08.2013 № 212/01.03-01 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности краевых государственных учреждений, подведомственных министерству культуры Хабаровского края, методики расчета коэффициента эффективности их работы, критериев оценки работы руководителей подведомственных учреждений и списка ответственных исполнителей».

[7] См., например, Приказ департамента социальной защиты населения Вологодской области от 31.07.2013 № 293 «Об утверждении показателей эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, их руководителей и работников».

Г. Г. Зайцева
/ главный редактор журнала
«Руководитель автономного учреждения» /

Источник: www.audar-urist.ru

Целевые показатели бизнеса

Корпоративная цель утверждает общую философию бизнеса, но не ставит перед менеджерами непосредственных задач на ближайшее будущее. Определение целевых показателей (corporateobjectives) бизнеса определяет непосредственные критерии, на достижение которых должна быть направлена работа менеджеров.

Большинство фирм нацеливается и на качественные, и на количественные показатели. Например, в формуле корпоративной цели компании Соса-Со1а перечислено несколько задач, включая «увеличение рыночной» и «создание экономической добавленной стоимости». Однако такие показатели — по существу качественные, следовательно, их трудно измерить, а их достижение оценить, и поэтому задачи фирмы нужно формулировать в количественных терминах. Например, это может быть достижение доли рынка в 50%, рентабельности собственного капитала в 20%, роста прибыли на 10% в год или достижения экономической добавленной стоимости (EVA), равной 100 млн долларов. Компания Соса-Со1а не определяет свои целевые количественные показатели, но они присутствуют в ее подробном стратегическим плане. Более того, вознаграждение руководителей обычно зависит от достижения целевых количественных параметров бизнеса, таких как (EVA)

где EVA — экономическая добавленная стоимость; Р – чистая операционная прибыль; К – задействованный капитал в %, равный процентной ставки по депозитам; С – стоимость капитала, принимаемая его за рыночную цену Корпоративная стратегия

Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели. она должна разработать корпоративную стратегию (соrporatestrategy). направленную на достижение этих целей. Корпоративные стратегии — это скорее общие подходы к бизнесу, нежели подробные планы. Например, стратегией одной авиакомпании может быть цель предлагать широкий спектр относительно скромных услуг. В то время как стратегия другой авиакомпании может заключаться в предложении «дворцов в небе».

Стратегии должны быть и достижимыми, и совместимыми с целью, сферой деятельности и показателями работы компании.

Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы, — это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но, кроме этого, у них были различные стратегии, которые вели их в различных направлениях.

Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса , в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией, и поэтому до некоторой степени дробление компании идет в обратном направлении.

Источник: pravo.studio