В отечественной практике понятие проектадо недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. Сам процесс разработки и внедрения назывался проектированием.
В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин — designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко.
Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче.
Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название «реинжиниринг». Его идеологи — М. Хаммер и Дж.
Цели и задачи CRM системы. Для чего нужна автоматизация бизнес-процессов? CRM система для бизнеса
Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы». Одно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга — бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять. Само внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало от менеджеров нестандартного подхода.
США, Институт Управления Проектами (PMI): «Проект — некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».
Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».
Германия, DIN 69901: «Проект — это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:
— временные, финансовые, людские и другие ограничения;
— разграничения от других намерений;
— специфическая для проекта организация его осуществления».
Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».
Целью данной дипломной работы является создание проекта по созданию механизма управления деятельностью филиалов по автоматизации клиентов.
Исходя из поставленной цели в работе были решены следующие задачи:
1 – литературный обзор понятия проекта и бизнес-инжиниринга;
Решаемые задачи и преимущества системы бизнес-моделирования Бизнес-инженер
2 – изучение специфики и направлений деятельности исследуемой организации;
3 – постановка цели и задач разрабатываемого проекта;
4 – экономическое обоснование внедряемого проекта;
5 – расчет финансовых показателей эффективности внедряемого проекта.
Информационную базу данной работы составляют научные труды зарубежных и российских ученых, таких как: Э. Роджерса, Й.А. Шумперетера, Д. Норта. Последователями развития теории бизнес-инжиниринга в своих трудах являются: А.И. Анчишкин, Р. Акофф, А. Т. Волков, Ф. Валента, А.Г. Гранберг, С.Ю.
Ляпина, А.Е. Когут др.
Теоретические аспекты формирования инжиниринга отражены в работах М. М. Гуревича, к тому же внесли в развитие комплексного инжиниринга многие ученые: Ларсон Э.У., Коваленко С. П., Афонин А. М. и др.
Направления деятельности ООО «Интеллектуальные технологии»
Объектом исследования в данной работе выступает ООО «Интеллектуальные технологии».
Данная организация специализируется на создании, внедрении программных продуктов, а так же предоставляет услуги по обслуживанию и интеграции информационных систем корпоративных клиентов.
Основные направления деятельности:
1 – разработка и внедрение информационной системы по проведению внутреннего аудита;
2 – разработка, внедрение и поддержка корпоративных приложений;
3 – формирование и обслуживание систем электронного документооборота;
4 – разработка программного обеспечения на заказ;
5 – обслуживание информационных систем;
7 – автоматизация бизнеса и процесса управления рисками.
А – ориентир на долгосрочное сотрудничество — развитие долгосрочных партнерских отношений с заказчиками;
Б – высокое качество создаваемых продуктов и предоставляемых услуг;
В – открытость и системность процессов управления проектом;
Г – тесное взаимодействие с заказчиком на всех этапах сотрудничества в целях наиболее полного удовлетворения его потребностей.
Как показано на рисунке 1.1. в организации в соответствии с действующим законодательством (см. 91 ГК РФ, ст. 32 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью) реализована двухзвенная структура управления. Высшим (волеобразующим) органом общества является общее собрание его участников.
Кроме того, образуется исполнительный (волеизъявляющий) орган, который является единоличным — Директор ООО «Интеллектуальные технологии». Также в организации для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью избран Управляющая компания.
Анализ конкурентоспособности ООО «Интеллектуальные технологии»
Для оценки конкурентоспособности рассмотрим приоритетные направления проводимой в ООО «Интеллектуальные технологии» маркетинговой политики.
Важнейшим направлением маркетинговой политики является клиентоориентированность. ООО «Интеллектуальные технологии» видит своими клиентами жителей России и коммерческие предприятия всех форм собственности.
Целями организации в рамках данного направления являются:
- Учитывать в работе всех подразделений потребностей клиента ООО «Интеллектуальные технологии».
- Искать улучшения в деятельности с акцентом на пользу клиента.
- Принимать решения в нестандартных ситуациях с учетом интересов клиента.
- Сообщать своему руководителю любую информацию, связанную с интересами клиента.
- При решении повседневных задач относиться друг к другу как к партнеру, понимая что приоритетом является клиент.
Следующим элементом проводимой маркетинговой политики является уважение – т.е. признание ценности каждого сотрудника для компании, проявление внимания к мнению каждого.
Условиями реализации данного элемента выступают:
- Говорить вежливо, без повышения голоса.
- Предоставлять достоверную информацию (честность).
- Давать обратную связь в форме: факт-отношение-обоснование-пожелание.
- Устранять разногласия путем переговоров и поиска компромиссов.
- Находить удовлетворительное решение (а не виновных) для всех сторон.
- Предупреждать потенциально конфликтные ситуации.
Так же немаловажным направлением маркетинговой политики является стабильное развитие ООО «Интеллектуальные технологии» — продуманное последовательное движение вперед.
Задачами данного направления являются:
- Предлагать новые решения с минимальными рисками.
- Искать возможности оптимизации бизнес-процессов.
- Ориентироваться на мировой опыт передовых компаний.
- Воспринимать ошибку как возможность для развития.
- Понимать, что традиционное качество продукции это имидж компании.
Стоит отметить, что в рамках социальной ответственности ООО «Интеллектуальные технологии» проводит политику содействия социальному развитию общества и семьи.
Социальная ответственность ООО «Интеллектуальные технологии» представлена следующими целями:
- Выдвигать идеи и способствовать реализации социально значимых мероприятий.
- Сохранять и развивать преемственность поколений в компании.
- Проявлять заботу о наших детях, организовывать детские праздники и конкурсы.
- Поддерживать благосостояние многодетных семей.
- Оказывать содействие социальному и духовному развитию нашей области.
Для составления полной картины о конкурентоспособности ООО «Интеллектуальные технологии» представляется необходимым проведение SWOT- анализа.
Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.
Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
или напишите нам прямо сейчас
Источник: xn--d1aux.xn--p1ai
Введение
Каждый руководитель хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, а изменения проходили в нужном направлении, чётко и без задержек. Достичь этого можно, если выстроить работу фирмы с использованием методов универсального инжиниринга, благодаря которым цели, процессы, оргструктура и задачи сотрудников сведены в понятную для всех систему, и каждое организационное решение вытекает из видения целого.
Технология универсального инжиниринга базируется на двух инновационных идеях:
1) построение и преобразование организации в условиях динамично меняющегося рынка следует проводить по принципам создания инженерно-технических систем, что сделает эти преобразования быстрыми и эффективными;
2) для управления изменениями структуры, функций, процессов и иных неколичественных характеристик бизнес-системы следует использовать специальные информационные технологии, которые неизбежно должны занять особое место в корпоративной информационной системе современного предприятия.
Развитие универсального инжиниринга как подхода к организационному проектированию положило начало одному из направлений развития современного менеджмента. Потребность в специалистах по проектированию и повышению эффективности предприятий, владеющих технологиями и программными средствами поддержки универсально инжиниринга, сегодня велика.
Для достижения цели в курсовом проекте необходимо решить задачи:
1. Сформулировать понятие и выявить значение инжиниринга.
2. Рассмотреть особенности инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга.
Объектом курсового проекта является инжиниринг.
Предмет ? инновационное предприятие в виде комплекса универсального инжиниринга.
бизнес инжиниринг управление
Бизнес-инжиниринг
Инжиниринг — процесс повышения организационно-технического уровня производства организации, обеспечивающего уровень конкурентоспособности процесса не ниже уровня конкурентоспособности её входа, путём проведения научно-исследовательских, экспериментальных, проектно-конструкторских, технологических и строительных работ. Инжиниринговые работы могут выполнять как организации самостоятельно, так и инжиниринговые компании. [8, с. 230]
Об инженерном подходе к менеджменту впервые заговорил Фредерик Тейлор в книге «Принципы научного менеджмента»: «Администрация должна взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают её рабочие, и решить задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы. ». Он называл свой подход научным, противопоставляя его интуитивному, основанному на изустной передаче опыта и отсутствии обобщений. [5, c. 25]
Термин «бизнес-инжиниринг» впервые применили Хаммер и Чампи в известном манифесте «Реинжиниринг корпорации»: «Реинжиниринг бизнес-процессов ставит перед собой революционную цель — превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину». Несмотря на поставленную задачу, они отождествляли «бизнес-инжиниринг» с «реинжинирингом» — «фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях её деятельности». Причём это «радикальное изменение процессов» опиралось (и опирается по настоящее время) на возможности информационных технологий. [6, c. 32]
Инженерный подход к управлению бизнесом можно и не связывать с этой частной задачей, а вообще положить в основу конструирования бизнес-систем, т.е. организации деятельности компаний. Суть инженерного подхода состоит в следующем:
· работа по чертежам, схемам, моделям;
· проект как основной способ ведения работ;
· опора на инновации;
Г.П. Щедровицкий, советский учёный, философ и методолог в области управления, в работе «Организация, руководство, управление» писал: «Есть серьёзное отличие бизнес-систем от систем технических. Организация (организовывание) деятельности компаний напоминает конструирование.
Но только конструирование имеет отношение к нечеловеческим элементам, а организация есть конструирование на уровне людей. В современной социологии говорят обычно про «формальную организацию», имеющую субординацию, отношение подчинения в рамках организационной структуры.
Руководство, т.е. постановка целей и задач, возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей. Причём пока и поскольку люди эту организационную структуру принимают, т.е. отказываются от собственных целей и задач и берутся выполнять цели и задачи, поставленные перед ними вышестоящими инстанциями.
Когда впервые появляется организационное управление? Во-первых, когда в систему закладываются жёсткие правила и, во-вторых, когда начинаются постоянные нарушения этих правил, ведущие к отклонениям при продвижении к поставленным целям.
Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно исключающих друг друга: первое есть формальная организация, второе — в реальных ситуациях нормативные документы не могут выполняться как таковые. Вот тогда и появляется необходимость в управлении. Тогда и только тогда. Управление нужно, когда вы строите систему из ненадежных элементов. Должна быть обеспечена надёжность целого при ненадежных элементах». [4, c. 15]
Точно так, как инженер, опираясь на законы и теории естественных наук, изобретает, конструирует, проектирует машины, механизмы и сооружения, бизнес-инженер возводит корпоративное здание бизнес-системы, создавая условия для деятельности управленцев-практиков. Это здание, назовём его корпоративной архитектурой, строится применительно к конкретным условиям и в рамках имеющихся ограничений. Из всего арсенала техник управления используется только необходимое — как из теории, так и из лучшей практики, и каждый раз создаётся достаточно уникальный объект.
Бизнес-инжиниринг — деятельность по созданию и обеспечению оптимального функционирования и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе.
Бизнес-инжиниринговые технологии — совокупность технологий управления, основанных на точном, полном и всестороннем описании компании через построение электронных моделей её деятельности.
Бизнес-инженер (бизнес-архитектор) — специалист, владеющий методами построения и преобразования бизнес-систем на основе электронного моделирования их деятельности.
Бизнес-модель — абстракция, отражающая многомерное представление об организации деятельности предприятия.
Бизнес-модель, как и любая модель, — это упрощённое представление реального объекта, т.е. она отражает ключевые аспекты знаний об объекте (бизнесе) и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления. Основные атрибуты, отображаемые в таких бизнес-моделях:
· функции системы и её составных частей;
· процессы, протекающие в системе;
· распределение ресурсов по процессам;
· распределение ответственности за процессы и ресурсы.
Модель, отражающую всё это в совокупности, назовём моделью корпоративной архитектуры.
Корпоративная архитектура — совокупность способов и средств ведения бизнеса, включающая политику инвесторов, стратегии, набор функций компании, технологии, бизнес-процессы, ресурсную и информационную поддержку деятельности.
В современных компаниях задачи моделирования процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные системы и стандарты управления. И после реализации этих специальных проектов желание получить конкурентные преимущества в условиях быстро меняющейся среды заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Поэтому бизнес-инжиниринг должен рассматриваться не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе её бизнес-модели. Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента. [6, c. 48]
Отличительная особенность бизнес-инжиниринга — инженерный подход к вопросам создания и развития бизнеса как социально-экономической системы. Бизнес-инжиниринг основан на использовании описаний (карт, моделей, чертежей) деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других элементов.
Подобно тому, как в инженерном деле занимаются построением и преобразованием технических систем, анализом схем, находят возможности улучшения и вносят изменения в конструкцию, в бизнес-инжиниринге идёт построение и преобразование бизнес-системы. Создаётся схема фирмы (описание, бизнес-модель), в которую целенаправленно вносятся изменения. Предприятие рассматривается как система неких схем, описывающих его внутреннее устройство и его деятельность. Модели предприятия можно стандартизировать, тиражировать, анализировать, улучшать.
Бизнес-инжиниринговый подход основан на теории управления изменением бизнес-системы как физическим объектом. И чтобы перевести компанию из одного состояния в другое, нужно задать систему координат, в которой описываются её начальное и конечное состояния, а также траектория перемещения между этими состояниями. Нужно сказать, что эти идеи давно известны. Долгое время не удавалось реализовать этот подход: не могли придумать систему координат для описания бизнеса. Лишь в 1990-е гг. появились три стандарта, с помощью которых менеджеры смогли описывать структуру компании и решать задачу её реструктуризации:
· первый из них задаёт описание элементов бизнес-системы и их иерархическую упорядоченность — организационные звенья компании;
· согласно второму в виде дерева описываются функции, поддерживаемые в компании;
· третий служит для закрепления функций за организационными звеньями.
Появление этих стандартов имело такие же последствия для менеджмента, как и введение Ньютоном трёх координат для материальной точки. Теперь стало возможным описать состояние компании «как есть» и «как надо», разбить интервал времени между ними на такты и смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов. Тогда программа изменений формируется примерно в следующих терминах: добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое и убрать старое организационное звено, перераспределить функции между организационными звеньями. Программная реализация такого подхода породила первые инструментальные средства для поддержки бизнес-инжиниринга — так называемые системы класса Orgware, с помощью которых можно выполнять организационное моделирование. [5, c. 26]
Организационное моделирование — это описание бизнес-системы, её структур, функций и процессов, реализующих цели компании — это не техническое моделирование, а моделирование социально-экономических систем. Поэтому «объектами» моделирования будут такие сущности, как стратегии, ценности, ожидания, планы, концепции, что свойственно только социально ориентированным целевым системам.
Моделирование бизнес-систем призвано помогать менеджеру быстро менять структуру бизнеса, сделать технологически возможным контроль процесса изменений, сравнивая плановые параметры с достигнутыми. А для этого нужно, чтобы сами параметры были измеряемыми. Всё просто, когда речь идёт о количественных параметрах. Но о состоянии бизнес-системы значительно больше говорят неколичественные параметры.
В управлении бизнес-системой следует различать две сферы, которые требуют разных подходов и техник, — это управление организацией деятельности и управление ресурсами. Предметные области этих сфер (иногда их называют контурами управления) представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 — Управление бизнес-системой
Инструментов управления ресурсами много, а вот инструментов управления деятельностью организации — значительно меньше. И один из наиболее известных и востребованных из них — это бизнес-моделирование (организационное моделирование бизнес системы). Бизнес-моделирование позволяет точно и полно описать бизнес и сформировать регламенты управления.
Использование бизнес-модели обеспечивает более быстрое внедрение систем управления ресурсами. Становится технологически возможным оперативное реагирование бизнес-системы на наступившие и прогнозируемые изменения внешней среды, ведь в бизнес-модель можно быстро внести упреждающие изменения, что делает бизнес-систему более адаптивной и устойчивой.
Кроме того, процессный подход и документальное оформление регламентов деятельности — это одни из основных требований стандарта менеджмента качества ISO 9001, аккумулирующего мировой опыт рационального управления. Другими словами, «сегодня речь уже идёт не о том, нужно ли моделировать бизнес, а о том, как, в каком объёме и какими средствами (инструментами) это делать».
Для современного управления важна системность описания деятельности. Компания наиболее точно представлена на процессном уровне. Любая деятельность будет прозрачной, если её разложить на операции или процессы. Это высшая степень точности описания деятельности компании.
Но система бизнес-моделирования должна не только строить процессы в заданных границах, но и охватить всю деятельность в целом (или элементы этой деятельности), причём не на уровне отдельного процесса, а по всей цепочке создания потребительской ценности, всей системы процессов предприятия. С помощью бизнес-модели и современных программных средств класса Orgware это становится возможным. При этом изменение модели деятельности автоматически ведёт к обновлению управленческих регламентов. Теперь скорость проведения изменений ограничена не технологическими факторами, как ранее, а только социально-психологическими — способностью менеджеров найти новые идеи и возможностью персонала эти идеи воспринять. [2, c. 51]
Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют только управление ресурсами, прежде всего материальными и финансовыми. До недавнего времени компьютерная индустрия была ориентирована на поддержку управления ресурсами, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP.
Но, как отмечают специалисты, несмотря на сильные стороны, системы ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях. Современный организационно-технологический уклад хозяйствования означает умение управлять нематериальными активами бизнес-системы, опираясь на качественные, а не только на количественные оценки.
Информатизация управления ресурсами (ERP-системы) не затрагивает второй контур управления — менеджмент организации деятельности, необходимый бизнес-системе. Orgware — средства поддержки именно «организационного менеджмента», или организации деятельности, и этим они радикально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, нацеленных на управление ресурсами предприятия. Для традиционной парадигмы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом не была такой уж значимой. Она часто казалась ненужной, ибо было неясно, как такая информация помогает компании создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Иногда ощущалась её нехватка, как «мечта о порядке», но эта «мечта» носила скорее этический, чем экономический смысл. Иными словами, до недавнего времени связь «организации» деятельности с «успехом» однозначно не была установлена. [8, c. 120]
За последние 10 лет произошли серьёзнейшие изменения как в экономике, так и в жизни предприятий. Востребованность средств Orgware была вызвана важнейшей тенденцией в управлении бизнесом, появившейся в последнее время: приоритеты в менеджменте, стали смещаться от «управления ресурсами» к «управлению организацией деятельности».
В настоящее время мы сталкиваемся с важной особенностью современного менеджмента: возможность применения тех или иных методов управления тесно связана с наличием или отсутствием средств их информационной поддержки. Освоив инструменты накопления и обработки информации в определённой области управления, предприятие получает в распоряжение новый вид ресурсов — информационные. Ценность этих ресурсов напрямую зависит от качества организации информации об объектах управления, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Такими средствами резкого повышения эффективности в области организационного управления стали технологии и инструментальные средства бизнес-инжиниринга, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия.
Инструментами создания и применения моделей в управлении и являются Orgware — класс программных продуктов, созданный специально для поддержки организационного управления. Позиционирование продуктов Orgware относительно учётных программ типа 1C, «Парус», «Галактика» можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов Orgware отвечают прежде всего на вопрос «как?», а не «сколько?» — что не менее важно для управления организацией. В наиболее полном варианте класс Orgware включает все средства для управления деятельностью предприятия: средства формализации целей и стратегий развития, реструктуризации управления, совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Применение этих технологий и программ позволяет при создании системы организационной документации перейти к реализации подхода «менеджмент модели» вместо «менеджмента документов». Основная идея такого подхода состоит в получении полной системы организационных управленческих регламентов с помощью предварительно разработанной бизнес-модели предприятия. [5, c. 27]
Иными словами, современным решением при документировании деятельности стали не системы документов, а системы информационных моделей предприятия, которые порождают требуемые документы. Благодаря тому, что все документы получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу. Моделирование деятельности предприятия рассматривается не как разовый вспомогательный процесс, предшествовавший проекту внедрения ERP-систем, а как нормальная управленческая практика. Для этого и нужны принципиально новые системы электронного моделирования, позволяющие менеджерам не только оперативно и наглядно представлять организацию деятельности предприятия, но и, что более важно, оперативно и без сторонней помощи вносить изменения в модель. [1, c. 18]
Источник: studbooks.net
Бизнес-инжиниринг и организационное развитие
Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы – обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды.
Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи – вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.
Управление организационным развитием – насущная необходимость любой компании. Этой проблеме посвящено множество публикаций.
При этом существуют две базовые технологии управления изменениями – реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.
Основы бизнес-инжиниринга
Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.
Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1
Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.
Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.
Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.
Так, матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
Должностные инструкции
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.
В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:
на этапе статического матричного моделирования: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько»
на этапе динамического потокового моделирования: «как» — «когда» — «кому» — «в каком виде».
В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.
Трафареты организационного бизнес-моделирования
Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.
Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.
Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.
Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.
Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой — отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.
В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:
идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,
определить свойства (потребности) рынка,
определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.
Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.
Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой — возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.
Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,
Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,
Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).
Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.
Для этого необходимо:
1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») — набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:
для объекта — это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),
для субъекта — это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров
Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.
2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).
3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.
4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.
5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.
6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .
7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес-показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).
8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.
Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:
что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,
кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
что получит собственник и акционеры от бизнеса,
что получат от бизнеса и компании менеджеры,
что получит от компании персонал,
в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).
Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.
При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.
Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором — формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).
Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.
Формирования классификатора бизнес-функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.
Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:
компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,
этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.
Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента.
Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).
Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами — более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.
Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.
Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.
Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.
Технологии управления организационным развитием
Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).
Текущая стратегия определяет существующий бизнес-потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию.
Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.
Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.
Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.
Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.
Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.
Источник: kmsoft.ru