Привет! Меня зовут Дмитрий Шувалов, я руководитель компании «УМ». В последнее время экономику страны штормит: цены растут, покупательная способность населения снижается, меняются бизнес-цепочки, люди переживают за будущее. Всё это влияет на стратегию развития продуктов и сервисов большинства компаний.
Какой бы продукт вы ни развивали, за последний месяц у вас хоть раз, но возникал вопрос: «Что дальше?» Мы с компанией AGIMA разработали фреймворк, который поможет максимально четко на него ответить. В этой статье рассказываю, что мы придумали и как за 2–3 месяца понять, куда двигаться.
652 просмотров
Что происходит с потребностями
За последний месяц наша жизнь изменилась. Инфляция, сокращения, экономические санкции против России — всё это влияет на поведение людей. Из-за инфляции они стали меньше зарабатывать и тратить. Одновременно изменился их эмоциональный фон: люди не знают, чего ждать от будущего. Это порождает тревогу, а тревожность приводит к «сахарным лихорадкам».
Конечно, в этих условиях поменялись и их пользовательские привычки. Пока рано делать выводы, но наш опыт показывает, что в первую очередь люди ограничивают себя во второстепенном для них. В периоды экономических кризисов мы стараемся проявлять осторожность в выборе тех товаров и услуг, от которых напрямую не зависит наши жизнь и здоровье.
А еще в новых обстоятельствах у людей меняется мотивация к покупке. В январе люди покупали гречку, потому что им нравился вкус и она входила в их систему пищевых привычек. Теперь они покупают ее про запас — не хотят голодать в случае сокращения или дефолта. Иными словами, гречка теперь закрывает другую область задач.
Гречка — это понятный пример. Но в новых обстоятельствах любой продукт, в том числе и в IT, становится своего рода гречкой. Люди не перестают за него платить, но готовы в любой момент пересмотреть свое решение. Продукт призван помочь покупателю решить свои задачи, но задачи поменялись. Тот, кто лучше остальных понимает, чего хотят люди, остается в выигрыше.
Что делать
Область потребностей ваших клиентов — это сфера напрямую никак не связанная с вашим продуктом или услугой. Это тот список жизненных задач, которые продукт или услуга закроют. Но эти жизненные задачи могут быть отложены до лучших времен или решены абсолютно другими способами. Например, решениями, находящимися не в вашей конкурентной категории.
Предположим, разработчик в хорошие времена изучал иностранные языки, чтобы использовать для работы и во время отпусков. Для этого он посещал языковые курсы. Что-то в его жизни изменилось, и для решения своих задач он ограничился только Google Translate. Как видите: языковая школа и Google-переводчик могут решать одни и те же задачи, но находиться в совершенно разных маркетинговых нишах.
Теперь у этого же разработчика появилась новая потребность: переехать в другую страну, пройти там IT-собеседование, при этом его жена тоже запланировала подтянуть язык и т. д. Стоило бы тут школе трансформировать свое продуктовое предложение? Например, сделать парное обучение, сфокусировать его на прохождении интервью? Это очевидный пример, но в мыслях ваших клиентов всегда всё определяется задачами, которые они хотят решить. И ваш продукт — это просто помощник в достижении этих целей.
Покупатели стали внимательнее относиться к своему выбору. Они делают покупки осторожнее и вдумчивее. В новых обстоятельствах важно понимать, не просто почему человек покупает шампунь, а для чего он вообще моет голову, зачем следит за собой и как это поменялось за последнее время.
Главная задача бизнеса в кризисный момент — выяснить механизм принятия решений и разработать карту задач человека. Понимание пространства жизненных задач ваших клиентов позволит разработать продукты и фичи, которые станут точным ответом на запрос аудитории.
Вторая по значимости задача — быстро реализовать новый продукт. Изменения в экономике и системе потребностей — это не единоразовая акция. Они происходят постоянно и будут происходить дальше. На каждом этапе нужно заново узнавать своего клиента.
Чтобы сократить этот процесс, мы с компанией AGIMA разработали понятный фреймворк — целостный набор четких последовательных действий для достижения прогнозируемого результата.
Фреймворк «Стратегия IT-продукта»
Наша идея позволяет за 2–3 месяца улучшить или трансформировать продукт — от идеи до реализации. Состоит весь путь из 4 этапов:
Особенность фреймворка в том, что отдельные этапы проработки продукта можно пропустить или запараллелить. Это зависит от отрасли, в которой работает компания, или от ее целей. Кто-то хочет быстро проверить гипотезы — и тогда начать лучше со второго этапа. А кому-то нужна подробная аналитика — тогда стоит пройти все ступени.
Если работа над продуктом проходит через все 4 стадии последовательно, то результат будет более предсказуемым и обоснованным. Этот вариант подойдет компаниям, которым не нужно срочно решать жизненно важные задачи и которые готовы к планомерному и поступательному развитию. Почему — сейчас разберемся.
Первый этап — исследование задач аудитории
На первом этапе нужно понять новые потребности и глубинные мотивы покупателя. Этап длится около полутора месяцев. За это время мы изучаем аудиторию заказчика: какие у них внутренние задачи, потребности, философия, руководящие принципы и мотивация. При этом учитываем, что люди могут сильно отличаться и в процессе сегментируем аудиторию в группы по потребностям.
Например, есть компания, которая видит или прогнозирует отток клиентов. Очевидное решение — понять, почему в новых обстоятельствах люди стали покупать меньше и как снова стать для них полезными.
На установочном воркшопе мы выясняем проблемные области компании, а затем собираем команду для исследования. Инструменты исследования выбираем исходя из наших задач: экспертные интервью, глубинные интервью, исследование вторичных источников и т. п. Потом мы идем к экспертам и аудитории. Через глубинные интервью, основанные на техниках глубинного слушания, мы извлекаем из аудитории данные, содержащие их истории, внутреннее мышление, эмоциональные реакции, руководящие принципы и философию.
После этого мы анализируем полученные данные и понимаем, какие потребности и мотивы — осознанные и неосознанные — есть у клиентов. Параллельно мы исследуем предложение компании: какие услуги, продукты, фичи, контекст имеются для поддержки клиентов. На финальном воркшопе показываем структуру задач аудитории относительно продуктов компании. Для этого используем разработанную Инди Янг диаграмму ментальных моделей. Вот как она выглядит:
Кроме того мы предлагаем параллельно провести исследование продуктов ваших прямых конкурентов. На финальном воркшопе мы поймем, в каком направлении нам двигаться. Мы увидим, какие потребности остаются незакрытыми вами и конкурентами. Или увидим, что конкуренты поддерживают в какой-то задаче клиента, а вы еще нет.
Диаграмма ментальных моделей покажет несколько десятков направлений для инноваций. На воркшопе мы примем решение, какие из направлений вам как компании интересны, вписываются в наше видение развития, потенциально рентабельны. Опционально их можно отранжировать через количественный опрос клиентов. Он покажет, какие задачи наиболее важны для клиента и при этом наименее обслужены на рынке. Продуктовой команде это даст четкий фокус и приоритизацию плана по разработке и внедрению.
После исследования и воркшопа у заказчика на руках продуктовая стратегия с четким пониманием и уверенностью, куда двигаться дальше.
Второй этап — дизайн-спринты
В основе каждого дизайн-спринта — одна идея. Это может быть гипотеза, которая уже была у компании или которая появилась после исследования. Главное — понимать, что мы нашли место для инноваций: тот пробел в потребностях клиента, которые мы до сих пор не закрывали. Дизайн-спринт поможет разобраться, как сделать из этого продукт.
Длится он всего 5 дней. Эти дни могут быть запланированы подряд или с перерывами. За это время мы придем сначала к видению продукта, а потом и к протестированному на пользователе прототипу.
Механика дизайн-спринта такова, что в процессе не нужно тратить время на долгие неконструктивные споры и обсуждения. Процесс устроен так, что мы придем к результату четко и с удовольствием. Главная цель — в сжатые сроки понять, работает идея или нет и что нужно изменить, чтобы она заработала. Помогает в этом фасилитатор, который перед стартом работы собирает идеи команды и экспертные интервью, тренды и лучшие практики с рынка.
В течение спринта идея цифрового продукта превращается в детализированный прототип, точную копию будущего продукта. В первый день определяемся с нашими целями, проблемными областями и на чем прежде всего следует сосредоточиться. Для этого приглашаем экспертов и представителей клиентов. Они делятся мнением, как можно закрыть потребность, на основе трендов и понимания рынка.
При этом много данных мы получаем из проведенного ранее исследования. Затем мы проектируем вместе с командой решение по определенной методологии. Через 3 дня у нас готов детализированный прототип. Потом мы проводим тестирование на 5 реальных пользователях. Все эти люди должны представлять целевую аудиторию. Получаем от них обратную связь.
И по итогам либо предлагаем что-то усовершенствовать, либо понимаем, что идея работает и можно переходить к разработке.
Уже через 5 дней у команды заказчика четкое понимание, что делать с идеей продукта или фичи: либо вносить изменения в концепт и тестировать снова, либо передавать на этап бизнес-расчета, либо забирать в разработку. Причем разработку мы берем на себя.
Третий этап — бизнес-расчет
По итогам первых двух этапов мы можем получить 2 возможных варианта решения:
- нужно доработать готовый продукт;
- нужно создать принципиально новый продукт.
События могут развиваться по-разному. Команда может сказать, что видит ценность в полученных результатах и готова внедрять новые идеи. Например, если речь о доработке готового продукта. Но если продукт нужно делать с нуля, то, скорее всего, компании нужно будет получить бизнес-расчет и понять, насколько рентабельна идея.
Если так вышло, что команде заказчика не хватает продуктовой экспертизы, чтобы самостоятельно рассчитать рентабельность проекта, мы готовы сделать это сами. Здесь определение бизнес-модели, расчет рынка, Unit-экономики, емкости рынка, модели монетизации и прочее. Проще говоря, мы готовы собрать все данные, которые пригодятся на инвестиционных комитетах, чтобы защитить бюджет на разработку.
Четвертый этап — это разработка. В этой статье не буду останавливаться на нем подробно. Но удобство фреймворка в том, что этапы исследования, прототипирования и разработки бесшовные: все артефакты и вводные по продукту изначально есть у команды разработчиков. Это сокращает путь между идеей и ее релизом.
Команда IT-разработки — это наши ребята, и мы передадим им все результаты исследования и спринта описанными на их языке. Ничего не упадет в стол. Тратить время на передачу дел не нужно.
Что в итоге
Наш фреймворк — это антикризисный проект, который позволит компании полностью трансформировать продуктовую стратегию в новых системах координат. Вот в чем его плюсы:
- Он поможет быстро адаптировать продукты к новым потребностям клиента: вся исследовательская часть с дизайн-спринтами и бизнес-расчетами займет всего 2–3 месяца.
- Продукт будет сделан под ключ: после всех исследовательских работ команда AGIMA быстро подхватит идею и реализует все разработанные фичи.
В новых экономических условиях понимать потребности клиента — это важная задача любого бизнеса. Сейчас покупатели осторожно тратят деньги и подходят к любому решению максимально аккуратно. Поэтому важно не просто разработать для клиента продукт, но и понимать, зачем он ему нужен. Наш подход позволит быстро в этом разобраться.
Источник: vc.ru
Стратегический анализ деятельности предприятия в условиях турбулентности
Эпоха турбулентно чередующихся состояний хаоса и порядка в экономике началась в конце прошлого столетия и охватила новое тысячелетие. Турбулентность это распространенное в природе явление самоорганизации, в результате которого происходят регулярные или хаотические переходы от беспорядка к порядку и обратно.
Первые научные наблюдения турбулентности нашли отражение в рукописи Леонардо да Винчи, которая относится к концу XV – началу XVI в.
Термин «турбулентность» происходит от латинского turbulentus ‒ «бурный», «беспорядочный». Турбулентность ‒ это сложное «физическое явление, характеризующееся нерегулярными взаимными перемещениями объемов среды (жидкости или газа) и их перемешиванием и сопровождающееся хаотическими изменениями газодинамических переменных в пространстве и времени» [1]. В прошлом за пределами гидродинамики понятие «турбулентность» не было столь распространено, однако сегодня оно представляет общенаучный интерес.
Понятие турбулентности в современной науке применяется не только в механике жидкости и газа, но и в отношении других систем, для которых характерен переход от ламинарного движения к хаотическому (возникновение нелинейных процессов). Кроме фундаментального интереса, данная проблема имеет значение и для разнообразных приложений, в том числе в современной экономике.
Наиболее важным вкладом в становлении экономического приложения турбулентности является предложенная И. Ансоффом концепция внешней турбулентности [2]. При этом можно говорить только о качественных эффектах.
Разработанная И. Ансоффом модель внешней среды фирмы строилась по пятиуровневой шкале турбулентности, которая включала следующие ключевые качественные факторы:
- повторяющиеся;
- расширяющиеся;
- изменяющиеся;
- прерывающиеся;
- неожиданные.
Каждый из таких уровней описывается различными сочетаниями качественных показателей изменчивости и предсказуемости внешних событий. Согласно данной концепции, для каждого уровня турбулентности внешней среды может быть создана оптимальная модель рыночного поведения предприятия. Следовательно, анализ внешней среды предприятия на предмет частоты и типов изменений, происходящих в ней, является одним из главных условий ее стратегического успеха.
Многие ученые также рассматривают турбулентность как свойство макроэкономической динамики, основным проявлением которой является интенсивность изменения внешней среды.
Турбулентное состояние присуще любым экономическим системам, которые могут быть подвержены воздействиям, проявляющимися в падении активности национальной экономики, и оказывающими влияние на динамику развития входящих в нее социально экономических систем.
Именно поэтому в настоящее время важным этапом в развитии предприятия является стратегический анализ предприятия в условиях турбулентности.
Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.
По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночной экономики. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.
В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.
Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман
- предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам:
- анализ производственной деятельности;
- анализ инвестиционной деятельности;
- анализ социального развития предприятия;
- финансовые показатели деятельности, выводы и предложения.
Результатом стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Можно выделить три компонента стратегического анализа:
Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией стратегические вопросы.
Чтобы разобраться во взаимодействиях между организацией и ее макросредой, полезно представить эту среду в наглядном виде на рис. 1 [4]. Согласно этому представлению, бизнес действует в пределах нескольких слоев или уровней внешней среды.
Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании.
Рис. 1. Уровни внешней среды
Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные именно с этим уровнем.
Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не ощущает их с одинаковой интенсивностью.
Общая среда или макросреда – это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию. К счастью, организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, технологического сегмента этой среды. Более того, в полном объеме она и не сможет этого сделать. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривая значимую внешнюю среду.
Значимая внешняя среда задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию.
Выделяют четыре основных сегмента макросреды [5]:
- Социальный сегмент включает демографию, стили жизни и социальные ценности.Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов;
- Экономический сегмент отражает сущность и направленность экономики, в которой действует вид бизнеса.Структурные перемены (затухание активности в одних отраслях и увеличение в других, относительные уровни импорта и экспорта) и изменения циклического характера (подъемы и спады общего уровня экономической активности, изменения ВНП, потребительских цен, инфляции, процентных ставок);
- Политический сегмент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе;
- Технологический сегмент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов, к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке.
Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по направлениям ее деятельности.
Анализ SWOT (оценивание сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз) часто становится первым инструментом, используемым при принятии решений, на каких полях и каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно относиться к ряду аспектов и помнить, что сильные и слабые стороны, возможности и угрозы между собой тесно связаны.
Сильные и слабые стороны всегда следует определять относительно соперников, а не относительно своих собственных прежних показателей.
Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые небольшие виды бизнеса фокусируются только на уже действующих конкурентах. Тем самым, упускают из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок новых соперников. Для многих небольших видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структуры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах бизнеса.
Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/ предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/ услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.
Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:
- Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?
- Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?
- Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании?
- Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими текущими предложениями продукции?
Таким образом, никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение.Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
Анализ деятельности предприятий, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.
Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности, выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:
- Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.
- Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.
- Принятие решения по поводу организационной структуры.
- Проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
- Пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.
Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
- Авиация [Электронный ресурс]: энцикл. / гл.ред. Г.П. Свищев. ‒ М.: Большая Российская энциклопедия, 1994. URL: http: // dic.academic.ru.
- Ansoff H.I. Strategic management / H.I. Ansoff.– London: Macmillan, 1979. – 142 p.
- Стратегический менеджмент: Учебник для вузов, 3-е изд.Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Петрова. – СПб.: Питер, 2012. – 400 с.: ил.
- Фаэй Л.,Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.:Альпина Паблишер, 2002. – 608 с.
- Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 с.
- Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов.– М.: Эксмо, 2012. – 288 с.
- Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента.4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2008. 528 с.
Источник: articlekz.com
Формирование стратегии в условиях турбулентности рынков
Возможно, самая большая проблема, с которой сегодня сталкиваются руководители бизнеса, — как оставаться конкурентоспособным в условиях турбулентности рыночной среды. У многих компаний есть понимание необходимости стратегических изменений, но не все могут их корректно провести.
Растущая конкуренция, глобализация, финансовые потрясения, политическая неопределенность, изменение демографии рабочей силы и другие факторы требуют от бизнес-структур меняться все быстрее. Однако, если компания не способна забыть о прошлых успехах, она теряет способность развиваться и расти.
Типичная схема: столкнувшись с реальной угрозой или открыв для себя новую возможность, компания пытается провести серьезную трансформацию, но не может этого сделать, потому что использует подход, который с успехом работал в прошлом, но не годится для настоящего.
Это означает, что настало время переосмыслить стратегию изменений.
Начинать нужно с фундаментальных вопросов о своей компании:
- будет ли наша прежняя стратегия работать в изменившейся среде?
- что мы должны изменить, а что нет?
- нужна ли нам новая бизнес-модель?
Для переосмысления корпоративной стратегии нужно также решить:
- что представляет собой ядро компании и нужно ли его трансформировать, меняя прежнюю направленность бизнеса?
- как нынешняя турбулентная среда влияет на предпочтения потенциальных клиентов и их поведение?
- как процесс реструктуризации всей отрасли, происходящий под воздействием турбулентности рынков, отразится на данной компании?
В реализации изменений, полезных для эффективности бизнеса, успеха добьются, скорее всего, те компании, которые будут рассматривать эти изменения не как отдельное событие, которым нужно управлять, а как постоянную возможность для развития бизнеса.
Говоря более конкретно, сегодня компания должна быть способна:
- переопределять себя по мере необходимости,
- вовлекать людей в ожидающие изменения,
- объективно анализировать проблемы, возникающие при изменениях,
- оценивать риски,
- управлять реакциями своих сотрудников.
Проведите оценку вашей текущей бизнес-стратегии у бизнес-психолога центра Alter Ego Андрея Игнатьева. Совместно с экспертом вы поймете, какие инновации стоит внедрить, чтобы быть на шаг впереди конкурентов, а также составите подробный план реализации этих изменений в вашем бизнесе.
Источник: psychology-business.ru
