Узкое место, или “бутылочное горлышко”, в бизнес-процессе – это точка или действие в процессе, которое замедляет или ограничивает общий поток работы и создает задержку в достижении желаемых результатов.
Узкое место бизнес-процесса появляется по ряду причин: ограниченность ресурсов, неэффективность процесса, высокий спрос или недостаточная мощность. В результате “бутылочное горлышко” снижает общую производительность и эффективность бизнес-процесса, что приводит к увеличению затрат, времени выполнения заказа и снижению удовлетворенности клиентов.
Существует два основных типа узких мест:
Краткосрочные узкие места – временные проблемы. Технические проблемы, человек в отпуске, новый член команды, который нуждается в обучении. Нужно эффективно сотрудничать.
Долгосрочные узкие места – регулярно возникающие и оказывающие существенное влияние на общий бизнес-процесс.
Для выявления узких мест важно понять и проанализировать весь процесс, включая входы, действия и выходы. После выявления узкого места его можно устранить с помощью различных решений, в том числе таких, как оптимизация процессов и внедрение технологических решений для автоматизации или оптимизации определенных задач. Целью является устранение узкого места и улучшение общего потока и эффективности бизнес-процесса.
Узкое горлышко. Почему Ваш бизнес не может заработать больше? Герман Гаврилов
Есть вопросы, предложения, необходима консультация ? Обращайтесь!
Вам также может понравиться
Роль руководителей в оптимизации бизнес-процессов
01.03.2023
Секрет успешных компаний – сильные оригинальные решения
Недавно
- Руководитель – основной источник порядка..и хаоса в бизнес-процессах. 25.05.2023
- Продуктовая команда. Не бежим за продуктами, а создаём приложение. 20.04.2023
- Нейросеть – зло или нет? 28.03.2023
Источник: xn——6kccdevacbtidf7a1aggvfohpvfa5a8h.xn--p1ai
«Ищут „козла отпущения“, вместо того чтобы выполнять KPI» — как не завалить проектную работу в компании
Когда менеджеры вместо того, чтобы выполнять свои KPI, ищут «козла отпущения», — в компании нужны перемены. Возможно, в процессах есть «узкое горлышко», которое нужно найти и устранить. О том, как это сделать, на примере кейса крупного дистрибьютора, который проводил автоматизацию и буквально завалил ИТ-отдел задачами, рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан).
Все о принципах управления для роста бизнеса: Узкое горлышко/Оптимизация процессов/Решение проблем
Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.
— Статья будет полезна тем, у кого в компании есть свой ИT-отдел и у кого такой отдел находится на аутсорсе. Тем, кто собирается автоматизировать свои бизнес-процессы, и тем, кто бросил процесс автоматизации, устав бороться с постоянно возникающими на пути препятствиями. Но не только. Такие проблемы могут встретиться в любой достаточно большой компании, где есть много креативных менеджеров, обладающих полномочиями ставить задачи айтишникам.
Написать такой материал нас подтолкнула встреча с собственником, руководителем ИТ-отдела и двумя ведущими топ-менеджерами одной крупной (более 400 сотрудников), по белорусским меркам, компании — дистрибьютора широкой линейки брендов непродуктовых товаров.
Нас пригласили для совместного обсуждения проблемы: в компании буксовал процесс автоматизации процессов во всех бизнес-направлениях. Абсолютно всё (и доработки, и новые разработки) делалось очень долго и медленно, сроки систематически срывались.
О том, как мы искали пути решения этой проблемы и как с этим можно бороться вам, расскажем далее в материале.
«Козел отпущения» найден и продан!
Первым делом своим видением проблемы с нами поделился руководитель ИT-отдела и полностью взял вину на себя. Сказал, что его сотрудники не справляются с тем количеством разработок и доработок, которые чуть ли не ежедневно поступают от коммерческих подразделений, связанных с онлайн-заказами и отгрузкой товара для В2В- и В2С-клиентов, внутренним документооборотом и т.д. Он также подробно рассказал про весь технологический путь передвижения каждой полученной задачи.
Для отслеживания этого пути в компании используются ПО собственной разработки. И вот он какой:
1. Получаем задачу от подразделения.
2. Сами задачу анализируем, оцениваем и определяем ее приоритетность (в зависимости от уровня задачи на ее анализ и оценку уходит от одного часа до нескольких дней).
3. Готовим технические задания по каждой задаче. В этом, как правило, участвуют от одного до трех человек. В зависимости от сложности задачи на разработку технического задания уходит от одного до нескольких дней.
4. Реализуем задачу в сроки, указанные в техническом задании.
5. Сдаем реализованную задачу заказчику.
6. Заказчик проводит тестирование и указывает нам на недостатки (сроки и время оговариваются отдельно. Все выявленные недостатки оформляются в электронном виде).
7. Устраняем недостатки, указанные заказчиком. Причем иногда на устранение недостатков уходит больше времени, чем на саму разработку.
Важно! Вас ничего не насторожило в рассказе руководителя ИT-отдела? В нем заказчик упоминается только в самом конце технологической цепочки. О значимости этого замечания мы поговорим позже.
Затем свое мнение высказал собственник бизнеса: «Мы изучаем рынок и генерируем с коммерсантами идеи проектов, которые должны сейчас «выстрелить». Мы рассчитываем, что они сохранят высокую маржинальность и принесут компании дополнительный доход. Но, к сожалению, из-за низкой скорости работы ИT-отдела у нас ничего не получается. Коммерсанты отправляют свои «хотелки» в ИT-отдел, и там все умирает. Поэтому мы не можем выполнить стоящие перед нами и компанией KPI».
Важно! Эта ситуация — идеальная «отмазка» для коммерсантов в случае невыполнения стоящих перед ними KPI. Но такая манипуляция работает только до момента, когда автоматизация всех бизнес-процессов не будет закончена.
Третьей была финансист: «Наши пожелания к автоматизации, а именно внедрение онлайн-управленческого учета с нарастающим итогом за год, расчет з/п каждого подразделения по KPI и т.д., находятся в самом конце списка у ИТ-отдела. У них полно более срочных задач. И мы понятия не имеем о сроках реализации наших.
У нас есть источник давления на ИT-отдел, но мы его не используем. С нашей стороны нечестно угрожать им штрафами или невыплатами премий с учетом их загрузки коммерческими подразделениями » .
Коммерсант был четвертым из тех, кто выразил свое мнение. И он это сделал довольно размыто: «Мы бы могли выполнять все стоящие перед нами планы, но не смогли! Нас подвели айтишники. Если бы всё, что мы просим, они реализовывали быстро, мы бы тоже всё успели».
Вот так и получилось, что «козел отпущения» найден и продан. Им оказался отдел ИТ.
А потом вопросы стали задавать мы
После этого настало время нам задать свои вопросы, чтобы до конца разобраться в текущей ситуации и понять полную картину происходящего.
Почему бизнесу редко помогают вложения в рекламу? Теория «бутылочного горлышка»
Рост доходов далеко не всегда напрямую связан с качеством товара или услуги. Продукт может быть высочайшего качества, но вечно занятый телефон уничтожит все. Это то узкое место, которое не дает расти.
Представьте: водопровод составлен из нескольких видов труб, все они разного диаметра. Насколько хорошо он может работать? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб? Книга Элияху Голдратта «Цель» говорит, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места.
То есть можно не искать трубы пошире, если на одном участке труба шириной 2 см, весь водопровод будет работать именно с такой пропускной способностью. Этот принцип работает и в бизнесе, пишет Habr.com.
Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений», и она применима почти к любой системе. Например, когда люди идут в поход, совершенно неважно, с какой скоростью могут идти самые выносливые. Все равно группа будет двигаться со скоростью самого медленного ее члена. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Но ускорить колонну можно.
Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — в примере с походом вытащить из рюкзака «черепахи» все тяжелые предметы, тогда он сможет ускориться. Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?
Ловушка профессионала
Фотограф, который всегда делал портреты по 3000 рублей, прошел курсы, купил новое оборудование и поднял цену до 4000 рублей. Но не начал зарабатывать намного больше: некоторые клиенты отвалились, некоторым потенциально новым клиентам стоимость в 4000 руб. не по карману. В чем же дело? Он повысил свой профессиональный уровень, a это значит, что может просить за работу больше.
Это и есть ловушка профессионала. Многие люди вкладывают большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше: ходят на курсы, покупают новое оборудование, изучают технологии и методы.
Вначале это действительно дает плоды, но со временем (если говорить о фотографии) техника начинает стоить уже сотни тысяч рублей и становится недоступной, нужно решать, как зарабатывать больше имея то, что уже есть.
И тут дело уже не в том, насколько хороши вспышка и фотоаппарат. Специалист должен быть приятным, вежливо общаться с людьми, шутить и помогать человеку раскрыться для фотосъемки. Именно это может принести рост дохода. То есть, выбирая в очередной раз курсы, нужно выбрать не мастер-класс у гуру фотографии, a несколько семинаров по продажам, где учат общаться с самыми разными людьми.
Почему большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.
Теория ограничений не говорит о том, что нужно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.
Теория ограничений в бизнесе
Бизнес — всегда система. Нужно следить не только за тем, насколько качественные услуги он предлагает. Важно то, насколько быстро клиент может дозвониться в компанию, насколько легко и быстро находится нужная информация на сайте, вежливо ли отвечает на вопросы секретарь. Любая мелочь может быть тем самым «узким горлышком», которое стопорит продажи и привлечение новых клиентов.
Люди не могут дозвониться? Заведите дополнительный мобильный номер. Жалуются, что долго искали цены на сайте? Переделайте его, доверив грамотному специалисту. И так далее.
Это может увеличить месячную выручку почти наполовину, расширение узкого места влияет на работу всей системы.
Теория ограничений помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями. Поиск «бутылочного горлышка» часто намного результативнее сотен тысяч рублей, вложенных в рекламу и продвижение.
Источник: www.dk.ru
