Виды анализа на уровне бизнеса

Основная задача анализа и оценки деловой обстановки состоит в выявлении тенденций развития организации (прогнозировании) и создании необходимых условий для принятия адекватных управленческих решений.

Существуют следующие виды анализа и оценки деловой обстановки.

По степени охвата объекта исследования принято различать комплексный, выборочный и тематический анализ.

Комплексный анализ — это системное исследование объекта во взаимосвязи всех его элементов, выявление резервов производства, путей повышения эффективности. Этот анализ охватывает не только экономическую, но и техническую сторону производства, социальные и природные условия и их взаимосвязь с производством.

Комплексный анализ включает следующие основные этапы:

• • предварительное изучение объекта, а также показателей, характеризующих его деятельность;
• • анализ организационно-технического уровня и технологического развития производства;
• • анализ использования основных фондов, оборудования, материальных ресурсов, производительности и оплаты труда;
• • анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности;
• • анализ финансового состояния предприятия.

Комплексный анализ позволяет получить наиболее полную

Бизнес анализ компании, как инструмент роста бизнеса.

оценку деятельности организации, однако его проведение отвлекает большое число работников высокой квалификации.

Выборочный анализ может касаться себестоимости продукции, рентабельности производства, получения и использования прибыли, иных аспектов функционирования организации. Основное его преимущество — четкая нацеленность на определенный аспект деятельности, а также относительно небольшие затраты времени.

При тематическом анализе для исследования в зависимости от потребностей субъекта управления выбирают локальную проблему, например анализ эффективности работы управленческого персонала, конкретных работников; анализ эффективности оплаты труда и т. д.

В зависимости от рассматриваемого периода анализ и оценка деловой обстановки могут быть ретроспективными, оперативными, ситуационными, перспективными. Ретроспективные анализ и оценка предполагают изучение информации за большие отрезки времени в прошлом; оперативные — направлены на выявление возникающих отклонений и связаны со службами оперативного управления организации; ситуационные осуществляются в процессе возникшей ситуации, требующей разрешения; перспективные

(стратегические) служат формированию и достижению целей управления в далекой перспективе, при этом изучается действие долговременных факторов.

По степени периодичности различают систематический (осуществляемый один раз в месяц, в год, а также квартальный, месячный, декадный, каждодневный, сменный) и эпизодический, или разовый (проводится по мере возникновения потребности), анализ.

По содержанию и полноте изучаемых вопросов выделяют обычно полный анализ всей хозяйственной деятельности, локальный анализ деятельности отдельных подразделений, тематический анализ отдельных вопросов экономики.

Основные методы и приёмы экономического анализа для бизнеса

По субъектам анализа и оценки различают анализ, осуществляемый руководством и экономическими службами, собственником, органами хозяйственного управления, поставщиками, покупателями, аудиторскими фирмами, кредитньши, финансовыми органами и т. д.

По методам изучения объекта принципиальное значение имеет разделение анализа и оценки, проводимых с использованием традиционных и экономико-математических методов.

По степени автоматизации виды анализа и оценки делят на производимые вручную и с помощью компьютерной техники.

Несколько особняком стоит аудит (анализ финансовой деятельности организации), который делится на внешний и внутренний (внутрифирменный). Внешний аудит осуществляется по договору, в рамках предоставления консалтинговых услуг, а также государственными налоговыми службами и аудиторскими фирмами. Наиболее распространенные цели аудита: проверка отчетности, экспертиза финансовой деятельности, выдача рекомендаций, диагностика развития предприятия. Внутренний аудит проводят для внутрифирменного контроля, выявления недостатков и разработки предложений по совершенствованию деятельности организации.

По степени охвата исследуемых элементов различают общую и специальную (поэлементную) оценку деловой обстановки. Общая оценка представляет собой обобщение результатов поэлементной оценки. Основные элементы деловой обстановки — внешняя и внутренняя среда деятельности организации; конкуренты; партнеры; угрозы деятельности (в том числе, внешние и внутренние); объекты угроз (коммерческая тайна, производственная деятельность, сфера сбыта, финансовые потоки и т. д.). При необходимости осуществляют дальнейшую детализацию элементов деловой обстановки.

Среда как элемент деловой обстановки рассматривается в виде совокупности двух составляющих: внешних и внутренних условий (внешняя и внутренняя среда).

Внешняя среда включает совокупность условий, которые оказывают существенное влияние на организацию и деятельность на том или ином участке, направлении:

• • экономическую обстановку (темпы экономического роста, инфляция, сокращение покупательной способности потребителя, спрос; новые налоги, которые могут изменить распределение доходов и покупательную способность; уровень процентных ставок — выгодность использования капитала или вывоза капитала из страны и т. д.);
• • политическую обстановку (смена правительства — изменение законодательства о поддержке предпринимательства; развитие государственных структур, отношение к общественному сектору; политическая нестабильность — долговременные вложения рискованны и т. д.);
• • юридическую среду, поощряющую деятельность организации или ограничивающую ее развитие, законодательство по занятости населения (в частности, правовое регулирование вопросов приема и увольнения может облегчать или затруднять возможность расстаться с нерадивым работником);
• • технологическую среду, которая влияет на повышение или снижение конкурентоспособности (когда невыгодно вкладывать средства в новую технику, снижается конкурентоспособность);
• • природно-климатические, географические особенности (например, неурожай будет означать рост цен в соответствующем сегменте рынка);
• • социально-культурную среду (национальные традиции, нравы и обычаи населения, межнациональные отношения, мода, новые потребности — изменение спроса; новые социальные идеи, например охрана окружающей среды и т. д.).

В конкретной ситуации важное значение могут приобрести особенности системы государственного и местного самоуправления, транспортных коммуникаций, демографические особенности, уровень безработицы, преступности и т. д.

Внутреннюю среду характеризует положение дел в организации (подразделении), то есть внутренние факторы управления организацией.

Приоритетное значение имеет оценка внешней среды, степени и характера ее влияния на факторы внутренней среды. Дело в том, что основное условие эффективного функционирования любой открытой системы — ее способность адаптироваться к внешним условиям. Так, коммерческая структура прежде всего анализирует условия выживаемости с учетом состояния и перспектив изменения окружающей обстановки. Важнейшая задача при этом — достижение максимального соответствия организации окружающей среде. В этих целях используют, в частности, так называемый «SWOT-анализ», который опирается на следующую структуризацию факторов: сильные стороны фирмы по отношению к внешней среде; слабые стороны фирмы по отношению к внешней среде; возможности, которые создает внешняя среда; угрозы, проистекающие от нее.

Оценка внешней и внутренней среды проводится применительно к организации в целом и отдельным направлениям ее деятельности, в первую очередь по двум основным критериям:

• • условия, благоприятствующие развитию организации, а также решению стоящих перед ней и ее подразделениями задач, и условия, препятствующие нарастанию и реализации внешних и внутренних угроз или затрудняющие их проведение в жизнь;
• • условия, затрудняющие развитие организации и решение стоящих перед нею задач, и условия, благоприятствующие реализации внешних и внутренних угроз деятельности организации.

Затем каждый фактор среды оценивают по своим критериям. Так, инновационные проекты оценивают по соотношению осуществленных затрат и роста доли продукции (услуг) организации на рынке, изменению имиджа организации и иным критериям; влияние криминальной конкуренции на деятельность организации — по росту себестоимости производства изделий в связи с необходимостью учитывать в ней издержки, связанные с защитой бизнеса, и т. д.

Залог эффективного решения задач по анализу и оценке деловой обстановки — постоянное слежение за состоянием и динамикой развития отдельных ее элементов (мониторинг), сочетание различных методов и соблюдение процедуры оценки.

Источник: studme.org

Виды анализа на уровне бизнеса

Существуют различные методы анализа бизнес-процессов. Авторы В. Елиферов и В. Репин приводят следующую классификацию данных методов:

Исходя из данной схемы, можно увидеть, что авторы делят виды анализа на качественный и количественный. Выделяют методы на основе субъективных оценок, которые были разработаны основоположниками методологии реинжиниринга процесса. Если рассматривать методы на основе графического анализа процесса, то они менее проработаны. Авторы предлагают свои способы анализа. Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Большая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. [Елиферов В., Репин В., 2011]

Рис.1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Рассмотрим более подробно такой инструмент как DMAIC. При реализации проектов совершенствования по методике «Шесть сигм» используется поэтапный подход, называемый DMAIC. Каждая буква в названии DMAIC является первой буквой в названии соответствующего этапа:

Каждый этап проекта характеризуется определёнными методами и результатами. Данный подход удобен тем, что у людей, реализующих проект, есть понимание, что нужно делать на каждом этапе и какого типа промежуточный результат должен быть получен. [Долженко, 2014]

Каждый из пяти шагов цикла имеет цели, служащие фильтром решения при поиске источников управляемых факторов и контрольных точек и поддерживают результаты процесса в желаемом диапазоне действий.

Фильтры решений процесса появляются последовательно.

1. Исключение второстепенных проблем бизнеса и отношений

2. Исключение факторов, которые не управляемы для анализа

3. Исключение факторов, вносящих малый вклад в общую дисперсию

4. Выявление факторов, влияющих на корректировку или на управление вариацией

5. Управление повседневными или рутинными операциями для критических факторов

Первым этапом данной методике является фаза Определение (Define). На первом шаге данного процесса решаются следующие задачи:

1. Установление задачи для команды.

2. Обеспечение фокуса на потребителя.

3. Определение постановки проблемы, подходящей для рабочих стандартов и наблюдаемого уровня достижений.

4. Планирование общего проекта «Шести сигм».

5. Установление целей совершенствования.

На этом этап команда работает над структурой проектного решения задания под присмотром руководителя и спонсоров-лидеров бизнеса. Постановка проблемы определяется целями совершенствования, задачами менеджмента, масштабом проекта, промежуточными результатами, составом команды и всеми ресурсами, нужными для его завершения. И руководитель, и спонсор-лидер бизнеса, должны формально одобрить проектное задание. Это дает команде полномочия для ведения проекта и помогает решать проблемы сбора данных или проведения пилотного эксперимента. Поскольку большинство проблем возникает на границах процесса, важно чтобы каждый владелец процесса согласовал задание проекта.

Спонсирующий проект лидер бизнеса должен организовать первоначальную встречу всех его участников: команды, руководителя, владельцев процессов и технических специалистов. В ходе встречи рассматриваются следующие вопросы:

*определение масштаба проблемы;

*понимание ее величины;

*установление ее важности;

*определение проблемы и условий дефекта в операциональных терминах;

*распределение ответственности за решение и внедрение.

Цель этого шага DMAIC — выработка проектного задания с четко сформулированной проблемой бизнеса, которую поручено решать проектной команде. Успешное завершение этого этапа дает целенаправленный проект, в котором требуемый уровень анализа достаточен для «Шести сигм», а некритические моменты бизнеса исключены. Основные работы выполняют команда проекта, которые могут быть одновременно и владельцами процесса, и руководителями.

Второй фазой данного метода является Измерение (Measure). Шаг «Измерение» показывает организации картину реального состояния ее рабочих процессов и дает материал для постановки и проблемы. Здесь выявляют критичные для качества характеристики, дефекты в процессе или в продукте, а также проверяется достоверность измерений.

Разрабатывается модель процесса методами графического анализа. «Черный пояс» тщательно рассматривает процесс, чтобы разобраться в деталях при преобразовании входов в выходы. Он также создает логическую модель процесса, используя взаимосвязи измеряемых элементов для получения связей, количественно описывающих отношение показателей. Оцениваются все факторы, влияющие на выход, и их потенциальное влияние на виды дефектов.

Команда проекта изучает операции исследуемого бизнес-процесса. Команда рисует карту потока процесса, петли обратных связей, определяет контрольные точки для измерений и ищет свободных людей в группах организации. Затем команда выявляет логическую структуру проблемы путем анализа мер системы показателей. После установления логических связей между мерами результатов и мерами, критичными для удовлетворенности потребителей, команда сосредоточивается на управляемых факторах, выявленных в процессе анализа возможных дефектов.

Под руководством руководителя команда также исследует чувствительность измерительной системы с точки зрения ее способности выявлять отклонения, существенные для потребителей. Команда может улучшить эту систему, чтобы убедиться в ее пригодности, и приступить к сбору данных о текущем наборе показателей процесса.

Основные задачи шага «Измерение»- описание выходных факторов и формулировка основных гипотез о проблеме. Эти гипотезы должны учитывать реальную информацию, позволяющую оценить вклад каждого контролируемого фактора в общую вариацию в проблеме.

Основное внимание направлено на описание проблемы, которое включает:

*описание соответствующих бизнес — и рабочих процессов;

*установление измерений и анализ взаимосвязей между ними;

*связывание мер процесса с представлениями потребителя;

*выявление контролируемых параметров, воздействие на которые может стать составной частью решения проблемы;

*анализ измерительной системы и проверка ее «чувствительности» для выявления перемен, ожидаемых потребителями;

*изучение возможных видов и последствий отказов и анализ критичности этих отказов при их выявлении на выходы;

*накопление знаний для последующего, более детального анализа данных.

На этом этапе исследование проблемы принимает статический характер. Статический анализ выявляет ее коренные принципы, чтобы определить факторы, влияющие на вариацию, и какую долю общей вариации они объясняют. Статические инструменты можно использовать для вычисления доли вариации в общей проблеме каждого фактора.

С помощью проверки гипотез устанавливаются факторы, вносящие различие в показатели процесса, и выявляются зависимости между факторами. Когда анализ завершен, выявляются доминирующие источники контролируемой вариации. Это помогает установить область, на которой надо сосредоточиться при построении окончательного решения на шаге «Совершенствование».

Третьей фазой методики DMAIC является Анализ (Analyze). Цель шага «Анализ» — это использование данные «Измерение», чтобы локализовать и оценить источники управляемой вариации и определить их коренные причины. Это делается преимущественно статическими методами и в основном командой проекта.

Данная фаза включает:

*оценивание различий между факторами и проверку гипотез на реальных данных;

*выявление вкладов каждого фактора в общую наблюдаемую вариацию;

*выявление влияние факторов на среднее и дисперсию отклика;

*выявление взаимодействий между переменными процесса;

*установление того, все ли важные факторы учтены в анализе;

*расчет исходных показателей процесса и определение цены плохого качества.

Следующей фазой является Совершенствование (Improvement). Шаг «Совершенствование» сосредоточен на ранее согласованных возможностях улучшения бизнеса. Работа статистическая и выполняется в основном командой проекта. Она включает:

*выявление факторов процесса для решения статистической проблемы, сдвига среднего и (или) снижения дисперсии (или то и другое);

*демонстрацию способности управление процессом, задавая уровни этих параметров;

*перепроверку оптимального набора точек для непрерывного управления процессом;

*внедрение решения для получения устойчивых предсказуемых результатов с учетом возможных дефектов.

В ходе этого шага члены команды собирают и интерпретируют результаты эксперимента. Руководитель проверяет план и проведение эксперимента. Менеджмент одобряет инициативы и идеи. Владелец процесса оказывает команде проекта финансовую и практическую поддержку при проведении экспериментов, регулярно отслеживает развитие проектов и интерпретирует результаты анализа.

Задачей данного шага является выявление факторов, которые определяют статическую проблему, сдвиг среднего критических факторов к номиналу или сокращение вариации, чтобы удержать процесс в желаемых потребителем пределах. Устойчивые результаты достигаются при управлении выявленными критическими факторами таким образом, чтобы в дальнейшем обеспечить стабильное получение стандартных результатов.

Пилотный эксперимент перепроверяет факторы, влияющие на показатели процесса. Это помогает менеджменту изучить риски, сопряженные с полным штабным внедрением предлагаемых изменений процесса, и получить согласие рабочих, которые сначала увидят результаты улучшений в малом масштабе.

Последним этапом данной методики является фаза Контроль (Control). Работа, выполняемая на этом шаге, ложится на плечи владельца процесса и команды внедрения. Команда проекта поддерживает определение плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта.

Действия команды на шаге «Контроль»:

*определение практических условий, гарантирующих «обслуживаемость» пространства решения;

*выявление потребностей в обучении цеховых рабочих, чтобы обеспечить стабильность характеристик процесса во всех сменах и на всех уровнях;

*«пока-ёкэ» — обеспечение гарантий защиты от влияния мелких ошибок на уровень показателей;

*подготовка статического контроля для поддержания оптимальных значений его критических параметров;

*перевод статических принципов на профессиональный жаргон цеха.

Цель шага «Контроль» — разработка и внедрение перемен для улучшения процесса на основе результатов шага «Совершенствование». Человеческий фактор процесса направлен на внедрение и управление переменами и в повседневной работе и достижение целей проекта перемен. Этот шаг также включает мониторинг процесса для сохранения дисциплины, необходимой при внедрении перемен, получении запланированных выгод и поддержании достигнутых показателей. [Харрингтон Дж, 2007]

В данной главе рассматриваются основные теоретические подходы к изучению бизнес-процессов и алгоритма продаж продуктов. Также здесь приведено подробное изучение методики DMAIC, на основе которой проведено исследование в работе.

Источник: studbooks.net

Сквозная, маркетинговая, продуктовая и мобильная аналитика: что это и зачем нужно компаниям

Полина Маликова, продюсер факультета « Аналитика и Data Science» в Нетологии, рассказала изданию Rusbase , в чём разница между сквозной, маркетинговой, продуктовой и мобильной аналитикой, какие инструменты в них используются, нужно ли применять все четыре типа и зачем вообще это нужно компаниям.

Полина Маликова

Продюсер факультета « Аналитика и Data Science » в Нетологии

Продуктовая аналитика

Что это. Продуктовая аналитика — это комплекс методов аналитики, направленный на улучшение продукта, его финансовых, маркетинговых и пользовательских характеристик. Эти данные важны для эффективности рекламы, удовлетворения болей клиентов и экономии бюджетов компании на всех этапах развития и реализации продукта.

Как это работает. Продуктовая аналитика собирает данные, которые помогают изучать поведение пользователей во время их взаимодействия с продуктом. Эти данные показывают, что происходит с продуктом.

К значимым данным относится:

• какие кнопки нажимают пользователи;
• как часто используют продукт;
• какие функции продукта популярны;
• с какими проблемами сталкиваются пользователи при взаимодействии с продуктом.

Зачем это нужно. С помощью этих данных компания способна удержать пользователя в продукте. Это дешевле, чем привлекать только новых пользователей. Изучив то, как клиент взаимодействует с продуктом, какую пользу он получает и с какими проблемами сталкивается, можно оперативно вносить изменения в продукт, развивать и повышать его ценность.

Инструменты. Python, Google Analytics, Tableau, Amplitude, SQL, SimilarWeb, ClickHouse. Дополнительно, в зависимости от бизнес-задач, продуктовая аналитика может отчасти включать в себя инструменты маркетинговой и мобильной аналитики.

Профессия

Продуктовый аналитик

Узнать больше

• Разберётесь в аналитических инструментах и сможете строить систему метрик для продукта
• Научитесь собирать данные и принимать на их основе полезные для бизнеса решения

Маркетинговая аналитика

Что это. Маркетинговая аналитика — это анализ маркетинговой кампании на всех уровнях с целью увеличения эффективности рекламы.

Как это работает. Маркетинговая аналитика собирает данные из рекламных каналов и CRM, настраивает метрики, по которым будет оцениваться реклама.

Полученные данные позволяют смотреть:

• откуда пришёл пользователь и с какой рекламной кампании;
• зарегистрировался или нет;
• оплатил продукт или нет и т.д.

Зачем это нужно. По этим данным можно оценивать эффективность каналов рекламы.

Работа с данными помогает понять:

• почему клиенты покупают или не покупают продукт;
• какой бюджет вкладывать в рекламные кампании;
• по каким KPI оценивать результаты рекламных кампаний;
• какие изменения и корректировки нужны на сайте, в продажах, логистике и т.д.;
• как внедрить эти изменения — вручную или автоматизированно.

Инструменты. Google Analytics, A/B-тестирование, R или Python, Power BI или Tableau, Яндекс.Метрика, Power View, Power Pivot, Power Query. Дополнительно: сквозная аналитика и понимание метрик.

Читать также

Профессия

Маркетолог-аналитик

Узнать больше

• Принимайте решения на основе data-driven подхода
• Прогнозируйте поведение клиентов и визуализируйте результаты
• Выстраивайте сквозную аналитику в компании с нуля

Мобильная аналитика

Что это. Мобильная аналитика строится на базе маркетинговой и продуктовой аналитики. Это анализ эффективности мобильного приложения как продукта. Актуальность этого вида аналитики в том, что сейчас почти каждая компания на определенном этапе развития бизнеса создает своё мобильное приложение.

Как это работает. В аналитике мобильных приложений выделяются три основных направления: аналитика маркетинга, аналитика продукта, аналитика сторов, где размещаются приложения.

Важные показатели для аналитики мобильных приложений:

• количество загрузок из сторов;
• откуда пользователи узнали про ваше приложение (из стора или по ссылке на сайте);
• ROAS, или окупаемость затрат на рекламу;
• рейтинг приложения;
• надолго ли задерживается ваше приложение в смартфоне;
• платные действия пользователей.

Зачем это нужно. Все это используется для улучшения мобильного приложения как продукта, выявления его слабых сторон. Это позволит скорректировать и стратегию продвижения продукта на рынке, увеличения вовлечённости и конверсии.

Инструменты. Firebase Analytics, Flurry, AppAnnie, Mixpanel, Facebook Аnalytics, AppMetrica, Amplitude и Adjust.

Сквозная аналитика

Что это. Сквозная аналитика работает на стыке всех вышеперечисленных типов аналитики. Она осуществляется в различных комбинациях: отдельно на базе маркетинговой, продуктовой или мобильной аналитики, либо сразу на нескольких аналитических системах.

Как это работает. Сквозная аналитика отслеживает весь путь пользователя с момента просмотра им рекламы и до покупки продукта. Поэтому сквозная аналитика представляет собой собранную систему сервисов, баз данных и инструментов аналитики и визуализации. То есть компания собирает в едином интерфейсе данные по ключевым показателям из различных систем: ROMI, ROAS (return on ad spend), ROI (return on investments), CPO (cost per order), CPA (cost per action), CTR (click through rate).

Данные автоматически собираются по всем каналам маркетинга. В систему сквозной аналитики также внедряются коллтрекинги для отслеживания телефонных звонков. Если компания использует email-рассылку как один из каналов привлечения, то дополнительно подключается и email-трекинг.

Зачем это нужно. Сквозная аналитика занимает важное место в системе интернет-маркетинга как средство визуализации всех процессов по направлениям маркетинга, продаж, автоматизации и т.д. Она помогает сфокусироваться на анализе событий и стратегиях, важных для достижения цели бизнеса — получение прибыли.

Инструменты. Вариантов для построения индивидуальной для каждой компании сквозной аналитики множество.

Вот один из примеров, какие инструменты могут использоваться:

• данные выгружаются из коллтрекинга, системы веб-аналитики и CRM;
• выгруженные данные стримингуются в базу данных Google BigQuery;
• данные обрабатываются с помощью BI-платформ, чтобы рассчитать дополнительные параметры: LTV, ROMI;
• информация о транзакциях из системы учета также передается в Google BigQuery;
• данные визуализируются в Google Data Studio или Microsoft Power BI.

Читать также

Источник: netology.ru