После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно определяет стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?» Существует различные классификации стратегий.
Рассмотрим некоторые из них. По мнению М. Портера для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий, которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование 25 . Рассмотрим каждую их них последовательно. а) Лидерство по затратам.
При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. б) Индивидуализация.
Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации о тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.
Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. в) Фокусирование.
Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты.
Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). В менеджменте также принято выделять эталонные стратегии, четыре основные стратегические альтернативы.
Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют конкретную стратегию, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной.
К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий 26 . а) Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен.
Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. б) Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.
В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния.
К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. в) Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1) Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2) Отсечение лишнего.
Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. 3) Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. г) Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Развернутую классификацию приводит О.С.Виханский 27 , исходя из основных возможностей роста фирмы, рассмотренных Ф.Котлером 28 . Автор считают, что базовые стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Первую группу базовых стратегий, по мнению О.С. Виханского, составляют стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: — стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует фирма, имеет перспективы прогресса или фирма может увеличить прибыль путем приобретения или усиления контроля над деятельностью поставщиков (стратегия обратной вертикальной интеграции), системой распределения товаров (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции).
К третьей группе отнесены стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются: — стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; — стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; — стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, наличия необходимых инвестиций и т.п.
Четвертая группа включает стратегии целенаправленного и спланированного сокращения, которые применяются в случае, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе базовых стратегий относятся стратегии: — стратегии ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; — стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства; — стратегия сокращения производств заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; — стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В своем исследовании Зуб А.Т. рассматривает направление движения организации в стратегическом развитии.
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития 29 : — оставить все без изменений; — обеспечить внутренний рост; — выбрать стратегию внешнего роста; — произвести изъятие вложений; — выйти на международный рынок. Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия.
Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития.
Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать.
Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: а) Более глубокое внедрение на рынок- концентрация на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании. б) Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. в) Разработка нового товара.
Это значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. г) Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Обновление является компонентом разработки нового продукта.
Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование. Внешний рост.
Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
Выделяются следующие стратегии внешнего роста: а) Горизонтальная интеграция — приобретение или слияние с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. б) Вертикальная интеграция — приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. в) Концентрическая диверсификация включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. г) Конгломератная диверсификация — вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.
Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях и включают следующие меры: а) Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли.
Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно. б) Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область. в) Изъятия вложений.
Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений. г) Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям.
Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают. В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии: 30 — Товарно — рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
Таким образом, стратегия складывается из собственно товарной стратегии (решения, связанные с объемом, структурой и качеством производимой продукции – товаров или услуг) и стратегии поведения предприятия на товарном рынке. В свою очередь, товарная стратегия включает в себя номенклатурно-ассортиментную, инновационную и объемно-масштабную стратегию.
С некоторой долей условности можно также охарактеризовать этот вид стратегии как стратегию маркетинга. — Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства. Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответственно «ресурсную стратегию» (аналог «товарной стратегии») и «стратегию поведения на рынке ресурсов». — Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. — Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями (поставщиками, конкурентами, потребителями, инвесторами). — Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. — Кадровая стратегия- совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с акционерами. В последнее время к данному набору стратегий принято добавлять еще несколько: культурная (стратегия формирования корпоративной культуры); институциональная (стратегия формирования внутренней институциональной среды и управление ее взаимодействием с внешней институциональной средой); когнитивная (стратегия приобретения, создания, аккумуляции и хранения знаний); имитационная (стратегия управления процессами имитации поведения других компаний и собственного поведения); эвентуальная (стратегия управления событиями); стратегии управления и реструктуризации. Таким образом, при разработке стратегии необходимо уделять внимание как изучению базисных стратегий (для определения общего направления действий), так и функциональных стратегий (для разработки конкретных мер, способствующих достижению главных целей).
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Лекция 17. Конкурентные стратегии на рынке гостиничных услуг
В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В такой обстановке выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса.
В основе любой успешной бизнес-стратегии лежат конкурентные преимущества организации. Конкурентным преимуществом может быть какая-то уникальная ее сильная сторона, позволяющая ей выделиться среди конкурентов за счет особой компетенции.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества гостиниц являются: концентрация ресурсов для упреждения действий конкурентов, удержание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами. Гостиница, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью удовлетворение спроса потребителей услуг. В центре внимания ее менеджеров должна быть разработка и реализация собственной конкурентной стратегии, позволяющей добиться поставленной цели.
Рассмотрим действие пяти конкурентных сил, выделенных М. Портером, наиболее значимых для оценки конкурентной позиции предприятия, применительно к гостиничному бизнесу.
Первая из выявленных М. Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся на рынке. Основным барьером входа на данный рынок является объем необходимых капиталовложений. Величина компаний-лидеров в гостиничном бизнесе не является значимым барьером для входа на него.
Для рынка гостиничных услуг характерно большое число участников, которые являются второй силой по М. Портеру (внутренняя конкуренция в отрасли). В результате каждая гостиница занимает небольшую рыночную долю. Соответственно, для достижения высоких результатов необходимо определять наиболее привлекательные сегменты рынка и оценивать конкурентные позиции непосредственно в их пределах. Сеть гостиниц может являться лидером по объемам продаж, но в тоже время она не обязательно будет занимать лидирующие позиции на всех сегментах рынка.
Третья выявленная М. Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. В гостиничном бизнесе можно выделить следующие варианты продуктов-заменителей для основной и дополнительных услуг:
♦ продукты-заменители основной услуги гостиничного предприятия, в качестве которых выступают альтернативные средства размещения, например, сдача квартир в аренду приезжим через риелторские агентства;
♦ продукты-заменители дополнительных услуг (услуги предприятий сервиса, например, услуги салонов красоты, ресторанов и т.д.).
Если организации, оказывающие альтернативные услуги по размещению не могут быть привлечены к взаимовыгодному сотрудничеству с гостиницей, то предприятия сферы услуг, предлагающие различные услуги, не связанные с проживанием, могут стать партнерами, которые будут способствовать завоеванию рынка и повышению конкурентных преимуществ. (например, покупка авиа билета).
Дифференциация в гостиничном бизнесе является одним из значительных факторов повышения конкурентоспособности, роста числа потребителей и объемов оказываемых услуг. Во многом только за счет данного фактора можно совершить рыночный прорыв. Именно покупатели (которые являются четвертой силой по М. Портеру) в наибольшей степени оказывают влияние на деятельность гостиницы. Поэтому необходимыми условиями для успешного существования гостиницы являются: проведение широких маркетинговых исследований, совершенствование материальной составляющей сервиса, работа по созданию известности предприятия, привлечение высококвалифицированного персонала и т.д., все то, что позволяет выявить разнообразие потребностей потенциальных клиентов, привлечь их и удержать, сформировав лояльность. Устойчивый положительный имидж и высокая прибыльность работы облегчают отношения с поставщиками (пятая сила по Портеру).
Таким образом, на рынке гостиничных услуг действуют пять сил, действие которых следует учитывать при разработке конкурентных стратегий и формирования ассортимента.
Процесс формирования конкурентных преимуществ включает в себя определение основных характеристик целевых сегментов рынка и разработку соответствующих конкурентных стратегий. Для определения целевого сегмента в первую очередь необходимо отобрать критерии сегментации. Для сегментации потребителей гостиниц можно использовать ряд критериев (табл. 1).
Предлагаемые базовые конкурентные стратегии для отдельных типов гостиниц представлены в табл. 2.
Привлечение потребителей гостиничных услуг за счет низкой цены целесообразно применять, если цена является решающим фактором для целевого сегмента. Примером могут служить гостиницы, ориентированные на размещение больших групп школьников. В данном подходе не учитываются особенности потребителей, их предпочтения и основным конкурентным преимуществом выступает только цена продукта. Наиболее предпочтительным вариантом для гостиничного бизнеса является привлечение потребителей за счет дифференцированного предложения, что позволяет более качественно и полно удовлетворить потребности целевого сегмента.
Малая гостиница должна придерживаться стратегии фокусирования, основанной на дифференциации с ориентиром на один-два сегмента, так как ее вместительность обычно мала, чтобы стремиться охватить различные рыночные сегменты. Ее основной целевой рынок мал по размеру, но является более доходным.
Стоит учитывать, что для обслуживания рынка малых гостиниц требуются, как правило, особые товары и услуги. Подробное изучение потенциального сегмента позволит конкурировать с крупными и средними гостиницами. При формировании ассортимента малой гостиницы необходимо учитывать степень важности каждой услуги для целевой аудитории, а также ее популярность. Целевой рынок сбыта средней гостиницы может варьироваться по размеру, так как ее номерной фонд может включать в себя от 21 до 49 номеров.
Средним гостиницам необходимо использовать стратегию дифференциации с ориентиром на три-четыре целевых сегмента. Причем в зависимости от размера гостиницы, руководство может выбирать различные по емкости сегменты по средствам более или менее детального их деления.
Так, например, гостиница с номерным фондом более 35 номеров может сегментировать потребителей по географическому признаку и целям поездки. В то время как гостиница с номерным фондом менее 35 номеров может сегментировать потребителей по географическому признаку, по целям поездки, по уровню дохода и длительности проживания. В первом варианте количество потребителей в выбранном сегменте будет больше, чем во втором варианте. При формировании комплекса услуг необходимо учитывать потребности целевых сегментов и популярность среди них тех или иных услуг.
Выведение гостиницей “новых услуг” может быть связано не только с изменением основной услуги, но и с внедрением новых, либо изменением уже существующих дополнительных услуг.
Одной из важных составляющих маркетинговой стратегии гостиницы должно стать четкое позиционирование. Оно создает желаемое восприятие предлагаемого продукта на целевом рынке и обеспечивает ему конкурентное преимущество по наиболее сильным характеристикам. Для определения сильных сторон гостиницы, необходимо в первую очередь выявить ее ключевые характеристики, т.е. определенный набор свойств, позволяющих наиболее полно реализовывать выгоду для клиента, а затем довести эту информацию до существующих и потенциальных клиентов. Позиционирование должно быть базисом для всех коммуникаций — наименования, рекламы, методов стимулирования сбыта, внешнего вида обслуживающего персонала и т.д.
Для успешного позиционирования гостиницы необходимо, чтобы сильные позиции по выбранной характеристике имела не только основная услуга (размещение), но и остальные предоставляемые гостиницей услуги.
Таким образом, все предлагаемые гостиницей услуги должны быть связаны единой концепцией, которая обеспечит одинаковый уровень качества обслуживания, условия обслуживания и т.д. Основой правильного позиционирования являются результаты бизнес-анализа и список угроз и возможностей, а также выделенный целевой рынок и установленные маркетинговые цели. Необходимо иметь четкое представление о сильных и слабых сторонах продукта в сравнении с продуктами конкурентов. Позиционирование должно отражать отличие продукта, значимое для целевой группы.
Если дополнительные услуги гостиницы предлагаются не только постояльцам гостиницы, но и потребителям, не проживающим в гостинице, то необходимо разрабатывать концепцию для каждого сегмента в отдельности, так как данные сегменты имеют существенные отличия в мотивах посещения, во вкусах и предпочтениях. Рекомендации по позиционированию для таких сегментов представлены в табл. 4.
С учетом вышеизложенного разработана модель формирования конкурентного преимущества (рис. 1).
В основу модели формирования конкурентных преимуществ положены следующие принципы:
♦ системность и сопряженность приоритетных целей и задач, сроков реализации, ресурсов; приоритет потребителя во взаимодействии с гостиничным предприятием на рынке гостиничных услуг;
♦ ориентация на мировые стандарты развития гостиниц;
♦ формирование конкурентной среды как условия эффективности гостиничных предприятий;
♦ оптимальное взаимодействие государства и частного бизнеса.
В предлагаемой модели сформулирована миссия сферы гостеприимства, определены ключевые ценности, приоритетные цели, стратегии конкурентных преимуществ и ожидаемые результаты.
Миссия сферы гостеприимства определяет основное направление развития данной отрасли в целом и каждой гостиницы в частности. Для ее реализации необходимо создание совместных ценностей “гостиница-потребитель”. Ключевые ценности позволяют потребителям получать соответствующие их потребностям продукты, а гостиницам обеспечивать постоянный спрос на их услуги. Следовательно, именно на основе ключевых ценностей гостиницы должны создавать и поддерживать свои конкурентные преимущества.
Рис 1. Модель формирования конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса
Создание совместных ценностей “потребитель-гостиница” становится основой бизнес-процесса на рынке гостиничных услуг. Поскольку гостиница предоставляет комплекс услуг, имеющих существенные отличия друг от друга (удовлетворяют различные потребности, разные способы потребления и т.д.), то целесообразно при выборе общих ценностей для потребителей и гостиниц учитывать данную особенность и выбрать характеристики, присущие всем оказываемым услугам. Предлагаемая концепция общих ценностей представлена на рис. 2.
Рис. 2 Концепция создания совместных ценностей «потребитель-гостиница»
Реализация данной концепции требует от гостиницы тщательного изучения потребностей клиентов и обеспечение потребителей желаемым уровнем комфорта, безопасности, престижности, а также предложение ему соответствующих условий и качества обслуживания. Несмотря на то, что создание совместных ценностей может изначально увеличить расходы предприятия, это не может являться причиной отказа от них. Ведь данное мероприятие направленно на формирование конкурентного преимущества, и завоевание целевого рынка сбыта и как следствие обеспечение долговременного коммерческого успеха. Такая модель формирования конкурентных преимуществ для предприятий гостиничного бизнеса может служить методической основой при определении ключевых ценностей, разработке конкурентных стратегий и стратегий роста.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Виды корпоративных стратегий, используемых в гостиничном бизнесе
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» — их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги.
Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в и «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).
Обычно нри использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
С помощью этой матрицы руководители могут определить направления предпочтительного инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта или услуги.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.
3. Ситуационный анализ. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (strength — сильные стороны, weakness — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация в области маркетинговой, финансовой, производственной и кадрово-организационной составляющей, в свою очередь имеющих собственную структуру.
Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. (Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.) Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Основные этапы применения метода SWOT-анализа:
- ? выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
- ? из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды и те, которые относятся к факторам внутренней среды;
- ? из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
- ? из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
- ? строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (поле СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) (рис. 5.6).
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с ноля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на иоле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.
Рис. 5.6. Матрица SWOT-анализа
Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Пример SWOT-анализа по гостинце «Балчуг Кемпински» (фрагмент)
По результатам проведенного SWOT-анализа были выявлены следующие факторы внешней среды, воздействующие на состояние и перспективы развития гостиницы (указаны по 2—3 фактора в качестве примера):
- ? возможности (opportunities) — повышение интереса к Москве среди иностранных туристов, неудовлетворенный спрос на гостиничные услуги соответствующего уровня; строительство торгового центра Balschug Plaza в непосредственно близости от отеля;
- ? угрозы (threats) — появление новых конкурентов и активная рекламная деятельность существующих конкурентов, изменение предпочтений клиентов гостиницы, угрозы бизнесу в связи с политическими и экономическими рисками, вытекающими из относительной нестабильности политической и экономической ситуации в России.
Среди факторов внутренней среды можно выделить следующие:
- ? сила (strength) — принадлежность к известной мировой сети отелей, широкий ассортимент основных и дополнительных услуг, эффективная система мотивации сотрудников (Up-selling);
- ? слабость(weakness) — относительно устаревший номерной фонд (последний капитальный ремонт был 10 лет назад), высокая текучесть кадров.
По результатам проведенного анализа можно построить матрицу SWOT-анализа (приводится фрагмент матрицы — поле СИУ) (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Матрица SWOT-анализа по гостинце «Балчуг Кемпински»
При разработке стратегического плана, определения промежуточных результатов и форм их представления, ответственности, систем мотивации можно использовать различные инструменты, например диаграмму Ганта (рис. 5.8).
Рис. 5.8. Пример использования Диаграммы Ганта при разработке и согласовании бюджета компании
Источник: bstudy.net
