Влияние информационных технологий на бизнес процессы

Введение 3
1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов 4
2. Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов 12
3.Влияние информационных технологий на развитие реинжиниринга бизнес процессов………………………………………………………………………. …24
Заключение 26
Список литературы 28

Файлы: 1 файл

Введение

Актуальность. Одним из наиболее эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе является реинжиниринг бизнес-процессов, в основе которого лежит использование современных информационных технологий.

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг компании», «реинжиниринг бизнес- процессов» — эти понятия начинают входить в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является реинжиниринг.

Как CJM влияет на бизнес-процессы компании? | Илья Балахнин

Основная идея реинжиниринга бизнес- процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом.

Цель – рассмотреть технологии реинжиниринга бизнес-процессов на экономических предприятиях.

— изучить понятие реинжиниринга;

— рассмотреть проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов.

1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание новых и более эффективных бизнес-процессов без учета предшествующего развития. Это означает, что бизнес-процессы могут осуществляться и в рамках одной функции или одного подразделения, но основное — то, что они объединяют функции на макроорганизационном уровне. Из данного определения вытекает ряд важных выводов:

1. реинжиниринг бизнес- процессов позволяет начать как бы с «чистого листа» (для этого требуется свободный ум, не скованный рамками существующих систем);
2. реинжиниринг бизнес-процессов ставит под вопрос многие общепринятые предположения (суть этого метода — «все подвергай сомнению»);
3. реинжиниринг бизнес-процессов требует творческого начала и зависит от стиля мышления (например, прежде люди всегда работали в офисах, теперь работа в домашних условиях — реальный факт);
4. реинжиниринг бизнес-процессов не сводится только к использованию технологии. На практике он включает и другие элементы: правильное использование принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом.

Концепцию бизнес-процессов можно применить для повышения эффект ивности у правления предприятием. Для э того можно использовать следующие методы:

• кросс-функциональное решение проблем;
• описание и управление процессами;
• внедрение процессорной организационной структуры.

.На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом. РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Влияние миссии на бизнес-процессы компании | Naked BPM

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. [2, с.113]

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Поэтому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например [2, c.113]:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга [4, c.124]:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии и способы их применения;

1. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
2. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
3. Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

1. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. [6, с.89]

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи [10, c.80].
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями [6, c.32].
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализова нный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю [6, c.32].

2. Проектирование и реинжиниринг бизнес- процессов

Современные экономические предприятия имеют сложную организацию, определяемую широким спектром направлений деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, что вызвано постоянными изменениями потребностей рынка, ориентированностью производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. В итоге менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

В качестве конкретных объективных причин, вызвавших необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние во многом взаимосвязанные причины [5, c.43].

1. Рост сложности новых продуктов, причем в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для IT-компаний, и для ресторанов «быстрого питания». Соответственно усложняются управленческие задачи.

2. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности.

Однако возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин – стоимость труда. Понадобилось применение схемы бизнеса, при которой существенно сокращается стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы – нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу.

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии. Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов, однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, получен не был. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как велись дела, не менялись объем потоков документов, точки принятия решений, их число и т.п. Только появление качественно новых ИТ-технологий изменило ситуацию, когда они стали не только подталкивать компании к улучшению бизнес-процессов, но и давать для этого реальные средства [5, c.43].

Источник: www.yaneuch.ru

Влияние информационных технологий на развитие предприятия

Цель данной работы заключается в том, чтобы изучить концептуальные основы использования информационных технологий в экономике предприятия как фактора повышения эффективности его деятельности в современных условиях.
В соответствии с указанной целью в работе поставлены и последовательно решаются следующие задачи:
— выявить особенности использования информационных технологий;
— исследовать концепцию управления предприятием с использованием ИТ;
-попытка обобщения накопленного опыта по внедрению интегрированных информационных систем и формирование общих принципов организации выбора и стратегию внедрения ИТ в управлении предприятием;

Введение……………………………………………………………. 3
1. Информационные Технологии……………………. 5
1.1 История внедрения ИТ на предприятии………………………..5
1.2 Внедрение информационных технологий в деятельность предприятия………………..6
1.3 Рынок ИТ в России ……. 8
2. Повышение конкурентоспособности компании на основе эффективного использования ИТ ……………………………………………….13
2.1. Экономическая эффективность ИТ и инвестирования в них ………….13
2.2. Опыт внедрения ИТ, на примере ОАО «Майкопский редукторный завод (ЗАРЕМ)…..16
2.3. Степень влияния сети Интернет на деятельность организаций ………18
3. Информационные системы на предприятиях………………19
3.1. Методы внедрения системы………….27
3.2. Менеджер в информационных системах управления…………..29
Заключение……………………………………………………………… 31
Список использованной литературы……………………

Прикрепленные файлы: 1 файл

Реальные выгоды для российских предприятий, должным образом развернувших и интегрировавших MES в собственную бизнес- структуру, включают получение действенных рычагов координации и синхрони зации сложных информационных процессов. Руководитель наконец может ясно и четко увидеть, насколько производственные процессы отвечают бизнес — целям, получает реальную интеграцию цеха и цепочки доставки и, наконец, возврат инвестиций.

3.1. Методы внедрения системы

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета.

Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета.

С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.

1. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.

2. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.

3. Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.

4. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, облад ают необходимыми навыками.

5. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

1. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.

2. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.

3. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

4. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.

5. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.

2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователе й.

3. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников.

1. Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.

2. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого — попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.

3. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.

4. Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа. [5]

3.2. Менеджер в информационных системах управления

Менеджеры играют ключевую роль в организациях. Их обязанности складываются из принятия решений, составления докладов, посещения встреч. Чтобы определить, как информационные системы могут приносить пользу менеджерам, нужно исследовать то, что менеджеры делают, в какой информации они нуждаются для принятия решений и в других их функциях. Нужно понять, как принимаются решения и какие виды решений могут быть поддержаны формальными информационными системами.

Классические описания управления.

Классическая модель в управлении, которое описывает то, что менеджеры делают, в значительной степени не подвергалась сомнению в течение более 70 лет, начиная с 20-х годов. Ранние исследователи сначала описали пять классических функций менеджеров: планирование, организацию, координирование, решение и управление. Это описание действий управления доминировало в течение длительного времени, оно остается популярным и сегодня.

Но эти условия фактически описывают только управленческие функции и неудовлетворительны для описания того, что менеджеры фактически делают. Мы нуждаемся в более глубоком понимании того, как менеджеры фактически себя ведут.

Современные ученые обнаружили, что менеджеры не ведут себя так, как предсказывала классическая модель управления. Информационные системы не могут игнорироваться менеджерами, потому что они играют такую важную роль в современных организациях Цифровая технология преобразует бизнес организаций, благосостояние большинства крупнейших компаний связано с информационными системами. Сегодняшние системы непосредственно влияют на решения и планы менеджеров Они играют стратегическую роль в жизни фирмы. Ответственность за информационные системы не может быть делегирована техническому персоналу.

Во введении в данную работу перед нами стояла цель изучить тему «Влияние информационных технологий на развитие организации».

Для достижения данной цели были достигнуты задачи:

Рассмотреть вопрос понятия информационных технологий, историю их развития и инвестирование;

Определить направления развития информационных систем;

Определить степень влияния информационных систем, в частности – сети Интернет, на деятельность организаций.

На основе изученного материала, можно сделать соответствующие выводы:

В современном мире очень велико значение информационных технологий и компьютерных систем. Они используются, практически, во всех сферах жизни общества. В общем, при изучении данной темы, неоспоримо видно, что информационные технологии и компьютерные системы стали незаменимы для современных организаций.

На настоящий момент существует достаточно широкий спектр продукции, призванной удовлетворить самые разнообразные нужды, как небольших компаний, так и компаний-гигантов. Эти программные продукты в полной мере охватывают все аспекты деятельности предприятий, от логистики, маркетинга, производства, сбыта, до бухгалтерского учета и управления персоналом.

Для решения определенных проблем, испытываемых организацией при внедрении новой информационной технологий управления или введении оной в эксплуатацию, уже разработана методика преодоления, позволяющая сравнительно легко осуществлять внедрение ИТ. Что касается практического применения программных обеспечений, то на российском рынке во всех отраслях лидируют, как правило, 1-2 производителя. В некоторых случаях на предприятии их программы могут использоваться в сочетании, а в некоторых предприятия могут быть оборудованы пакетами этих программ. В первую очередь это обусловлено редкой сменой программного обеспечения организации, поэтому лидерами становятся программы, давно существующие на рынке.

Информационные технологии используются повсеместно, начиная с федеральных органов государственной власти и заканчивая бухгалтерией самых маленьких организаций. Они незаменимы так же в банковском деле. Всемирная сеть Интернет облегчает работу всех профессиональных служащих, облегчает процесс обмена информацией.

Таким образом, использование информационных технологий и компьютерных систем необходимо в деятельности современных коммерческих и некоммерческих организаций.

Источник: www.referat911.ru

Влияние информационных технологий на менеджмент: смена парадигмы

Аннотация: Переход к эффективному использованию информационных технологий в решении стратегических задач управления организацией.

Слова из книг Карлоса Кастанеды и Ричарда Баха вынесены в качестве эпиграфа перед «Введением» не просто так. Руководитель, планирующий или начинающий внедрять информационные технологии в свой бизнес, как правило, полон иллюзий. Для этого имеется несколько оснований: модная тема, обилие информации о возможностях ИТ и фирмах, сдающих уникальные информационные системы «под ключ » за смешные деньги, уверенность в своих силах и желание сделать «всё путем», хорошая команда исполнителей.

Однако при столкновении с действительностью оптимизм уменьшается — информационные «концы» не связываются, время уходит, фирмы-интеграторы исчезают, не выполнив и части работ , затраты растут, система стремительно усложняется, конфиденциальная информация теряется или попадает не к тем, кому нужно. Величина разочарования в таких случаях прямо пропорциональна величине стартовых иллюзий.

На первый взгляд кажется, что при обилии на рынке технологий и систем, поддерживающих в информационном смысле деятельность высшего менеджмента, не может быть проблем в использовании информационных технологий для реализации указанного выше принципа. Однако, это только на первый взгляд.

В течение ХХ-XXI веков образовался «новый класс » — класс менеджеров, людей, «призванных профессионально управлять деятельностью других людей, навязывая им свою волю. Менеджмент , опираясь не на реальные факты, а на бюрократию, стал превращать функцию управления людьми, производственными процессами и социальными системами в прямую или скрытую власть индивидов или социальных групп как самодостаточных, замкнутых на себя социальных сил (субъектов) в общественных взаимодействиях» [1].

Менеджеры в организации, особенно менеджеры высшего звена, становятся привилегированной кастой сотрудников, оторванных от «рядовых» её членов и имеющих в большинстве случаев главной целью деятельности сохранение своего статуса (как минимум ) и карьерный рост. Поэтому деловые решения часто принимаются на основе субъективной оценки ситуации и в личных интересах, но не в интересах организации, а государственные цели превращаются в канцелярско-бюрократические.

Менеджеры в таких организациях обычно образуют иерархию, приводящую к возникновению проблем в распределении информации для принятия решений и ответственности, которая носит «односторонний» характер, поскольку топ-менеджеры, обладающие большей властью, могут всегда «свалить» свою вину на подчиненных им менеджеров и исполнителей более низких уровней. В результате истинные причины ошибочных решений, приведших к нежелательным, а подчас и к печальным, последствиям, остаются скрытыми и могут снова дать о себе знать в будущем.

В традиционной теории принятия решений вопрос об использования системного подхода и специализированных информационных технологий при формировании делового решения, а также о взаимопонимании менеджеров и исполнителей всех уровней часто не ставится [2].

Однако трудно себе представить более или менее удовлетворительное решение, которое было принято в условиях, когда заинтересованные лица не понимали друг друга. Вопрос об этом иногда поднимается, но совершенно в иной постановке, исходящей из того, что лицом, принимающим решения, является руководитель (высший менеджер ), а все остальные — пунктуальные исполнители или сторонние наблюдатели. Поэтому отмечается, что «решения, которые принимает руководитель, находятся под пристальным вниманием как подчинённых, так и многочисленных наблюдателей. Руководитель выступает в роли «мыслителя», заглядывающего в будущее. Он должен обладать видением перспектив развития проблемной ситуации и объяснять подчинённым взаимосвязь событий».

Таким образом, здесь в полной мере проявляется идеология традиционного менеджмента, ориентированная на «культ начальства»: руководитель — «это мыслитель, стратег, учитель» и т.д., а его окружение — лица, которые нуждаются в опеке руководителя, но сами инициативы проявлять не могут. Эта мысль получает любопытное «обратное» развитие: если кто-то — руководитель, значит он творческий, образованный, высокопрофессиональный и в нравственном отношении — безупречный человек.

Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Более того, развитие информационных технологий, все большее «перепоручение» компьютерам рутинных функций анализа ситуаций и управления приводит, зачастую, к снижению высокопрофессиональных требований к руководителям, и как следствие, к снижению их уровня образованности. А это часто коррелируется и с недостатками в нравственном развитии. Что же в таком случае делать?

«Нужна более гуманистическая теория организации, учитывающая реальные интересы ее участников», — справедливо считал Г. А. Шепард [3].

В настоящее время такая теория активно разрабатывается [4]. Это «теория интерсубъективного управления», которая противопоставляется «бюрократической теории». Теория исходит из того, что резервы повышения эффективности управления следует искать не в модернизации бюрократической машины, а в самих людях, в каждом человеке, в использовании его интеллектуальных и волевых ресурсов на фоне применения новейших технологий поиска, обработки и использования информации.

Источник: intuit.ru