Агафонова М. С., Гусакова А. В. Влияние национальной культуры на особенности организационного поведения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 241–245. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970375.htm.
Аннотация. В данной статье будет рассмотрено влияние национальной культуры на организацию и внутриорганизационные отношения, выявлены параметры, характеризующие особенности национальных культур, а также изучены причины возникновения конфликтных ситуаций и способы их разрешения.
Комментарии
Нет комментариев
Оставить комментарий
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.
Текст статьи
Влияние национальной культуры наособенности организационного поведения
Аннотация.В данной статье будет рассмотреновлияние национальной культуры на организацию и внутриорганизационные отношения, выявлены параметры, характеризующие особенности национальных культур, а также изучены причинывозникновение конфликтных ситуацийи способы их разрешения.
Ключевые слова:национальная культура, организационная культура, конфликт, ценности, установки, традиции.
Культура ведения CRM в 2023 и ее влияние на бизнес
Национальную культуру страныотражают национальные факторы.
Они представлены в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальная культура воздействует на поведение работников и оказывает большое влияние наорганизационную культуру.
Поэтому огромное внимание менеджеровуделеноизучениюи оценкенациональных особенностей, межкультурных различий в каждой конкретной стране, и каждой организации.Совокупностьустановок, ценностей, норм и убеждений, которые приняты в стране и разделяютсяее жителями,мы будем понимать как национальную культуру.Национальная деловая культурасостоит из норм и правил ведения бизнеса, деловой этики иэтикета. Она входит в состав национальной культуры.
Стоит помнить, что взаимодействие с международными партнерами –это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности, поэтому они так важны для изучения. Зная особенности национальной культуры партнера, можно манипулировать его решением и предугадывать его поведение.Ученые, которые рассматривают и анализируют поведение национальных культур, выделяют около 30 параметров, позволяющих выявить различия и сходства национальных культур. Часть из них даже послужили основой для разработки моделей изучения культурных особенностей, которые оказывают влияние на организационное поведение и организационную культуру компании. Наиболееширокое распространенными получилипараметры, представленystна рис.1.
Рис. 1.Параметры, характеризующие особенность национальной культуры
Особенности и различия национальной культуры,а, следовательно, стиля жизни, установок, взглядов и правил,особенно в современном мире, создают условия для развития конфликтных ситуаций.Для рассмотрения этого влияния следует разобраться, что же такое конфликты и какие бывают причины их возникновения.Существует множество определений понятия «конфликт». Мы будем пониматьконфликт как столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или, в межличностных отношениях,
Корпоративная культура как рычаг невидимого влияния на бизнес. Психоанализ бизнеса обучение.
индивидов и групп людей, проявляющихся в формеотрицательных переживаний. В раннейтеории менеджмента существовалопонятие конфликта, как негативного для организации явления. В современности на эту проблему смотрят поиному: конфликты организации не только возможны, но иногда и желательны.
Так в случае, когда конфликт является источником дополнительной информацию, способствует нахождению большего числаальтернатив, повышает эффективность процесса принятия решений, он несет в себе позитивные свойства, и его называют функциональным. Такой конфликт стоит использовать для повышения эффективности деятельности.
Если же конфликт препятствует принятию решений, достижению целей группы и организации, он называется дисфункциональным и его стоит устранять.При этом конфликт необходимо отличать от обычных противоречий, несовпадения позиций и мнений. Конфликты следует подразделять на:1. Внутриличностный возникает либо когда человеку дают противоречивые, взаимоисключающие задания, либо когда требования к личности не соответствуют с ее потребностями и ценностями. Особая форма –стресс;2. Межличностный конфликт возникает между людьми, имеющими различия в характере, взглядах на жизнь, целях, и изза этого не могут найти общий язык друг с другом;
3. Между личностью и группой данный вид конфликта возникает тогда, когда позиции личности и группы не совпадают, когда личность отказывается соблюдать групповые ценности и нормы, либо в случае, если руководитель использует меры воздействия, неприемлемые у сотрудников;
•национальная культура1. Отношение к природе2. Отношение ко времени3. Отношения между людьми4. Отношения к формальностям5. религия6. язык7. Социальное и личное пространство8.
Другие факторыОрганизационное поведение и организационная культура компании4. Межгрупповой конфликт возникает между имеющими различные подходы к проблемам группами, а также вследствие борьбы за ресурсы[2].
На наш взгляд, причины конфликтов заключаются в следующем:1.Распределение ресурсов (так как потребность в ресурсах неограничена, а ресурсы ограничены);
2. Организационные изменения ( противоречия в данном случае возникают изза того, что работники поразному смотрят на необходимость внедрения изменений в организацию. На этом фоне возникают противоречия между личностями и группами в организации);3. Личностные расхождения;4. Различные системы ценностей и нравственных установок ;5.
Угроза статусу ( конфликт возникает в случае угрозы социальному статусу, который у человека имеет огромное значение);6. Недостаток доверия;7. Неудовлетворенные коммуникации (если информация неточно отображается и содержит взаимоисключающие требования, то может возникнуть конфликт в результате неточно определенной работы и должностных обязанностей).
В рамках нашей темы мы остановим внимание именно на личностных расхождениях.Личностные ценности и черты характера неизбежно отражают свойственные большинству представителей той или иной национальной культуры ценности и ориентиры.Эти критерии являются наиболее важными при отличии одной национальной культуры от другой, так как они в большей степени оказывают влияние на поведение работников и стиль управления.Однако, исходя из того, что для каждого человека они имеют разную значимость и их большое количество, ученые пытаются сформулировать наиболее обобщенные критерии национальных культур. По разработанной методике Хофстед свел все эти различия в 4 группы:1.
Стремление избегать неопределенности. Этот критерий характеризует людей с точки зрения их отношения к ситуациям, когда они не могут предсказать будущее событие. Материалы исследования показали, что одни люди не придают значения неопределенности, другие рассматривают неопределенность как угрозу жизни. Эти различия оказывают большое влияние на их взгляды и поведение.2. Мужественность
женственность. Согласно Хофстеду, сильное мужское начало в национальной культуре означает настойчивость, доминирование независимости и честолюбие. В то же время сильное женское начало свидетельствует о склонности людей к взаимозависимости, эмоциональности, состраданию к другому человеку.3.
Индивидуализм коллективизм.Данный параметр характеризует ориентацию норм и ценностей национальной культуры либо на индивидуальные, либо на групповые интересы. Индивидуализм делает упор и достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При этом предполагается, что если каждый индивидбудет удовлетворять свои потребности, то выиграети обществов целом.
При коллективизмеиндивид склоненнаправлять личные интересы в пользу группы.4. Дистанция власти (дистанция между людьми, имеющими различный статус). Анализ показал, что в тех национальных культурах, где существует обостренное восприятие различий статуса, нормы и ценности организационной культуры основаны на иерархических представлениях. Индивиды из таких странуверены, что те, кому принадлежит власть, обладают особымиправами и привилегиямии что начальник и подчиненные это различные категории людей. В тех же национальных культурах, где члены общества воспринимают различия в положении статуса отдельных лиц как естественный порядок вещей, дистанция власти незначительна. Индивидыв таких странах убеждены, что начальники должны быть доступными для подчиненных, обязаны вести себя так, как и подчиненные, и что облечение властью –это ни благо, ни зло, все зависит от целей и последствий употребления власти[3].Для наибольшей наглядности представим их на рисунке 2.
Рис. 2.Критерии национальных культур
Россия по трем показателям: стремлению к избеганию неопределенности, соотношению индивидуализмаколлективизмаи дистанции власти близка к Японии. В тоже время по показателю мужественностьженственность, Россия более похожа на США.Все это различие в культурах стран может создавать почву для развития конфликтов внутри организации.
Как мы все прекрасно знаем, во всех организациях существует свой внутренний распорядок, свои правила. Они регулируют деятельность работников организации. Но зачастую, разрабатывая такие правила и принимая на работу людей разной национальности, мы не учитываем их особенностей.
Бывает так, что вероисповедание не позволяет человеку пропустить час молитвы(это характерно для мусульманских народов) или когда работники не могут найти компромисс между собой изза разных политических взглядов.В основном, межнациональные конфликты отрицательно влияют на деятельность организации: затормаживают процесс производства, могут способствовать ухудшению качества, и, как следствие, снижению прибыли организации. Поэтому работодатели и государство стараются с ними бороться.
За всю историю изучения конфликтов выработалось множество методов их разрешения. В данной статье мы рассмотрим наиболее эффективные. К ним относятся:1. Освоение общих целей;2. Разъяснение требований–состоитвнеобходимости предоставления работнику полной информации о его правах, обязанностях и ответственности;3.
Координация и интеграция состоит в применении управленческой иерархии, использовании упорядоченной цепи команд.
4. Система вознаграждений предусмотрена во избежаниеконфликтов вследствие неудовлетворенности работой, роста текучести кадров, ухудшения социальнопсихологического климата в коллективе;
Критерии национальных культурСтремление избегать еопределенностиИндивидуализмколлективизмДистанция властиМужественностьженственность5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов;6. Приспособление состоит пересмотре своей личностной позиции, поведения; 7. Компромисс состоит в урегулировании противоречий путем взаимных уступок;8. Уклонение от конфликта состоит в стремлении выйти из конфликта, не решая его;
9. Сотрудничество заключается в разработке такого решения, которое удовлетворяет обе стороны (рисунок 3).
Рис. 3.Методы разрешения конфликтов
Существуют и другие способы урегулирования конфликтов.Основные стратегии разрешения этнических конфликтов на макроуровне: применение правовых механизмов, переговоры, информационное воздействие. Психологические способы урегулирования конфликтов: переориентирование агрессии, формирование надгрупповой идентичности[1]. На микроуровне(уровне организации) также можноприменять: гибкий рабочий график для сотрудников, проводить тренинги и разъяснительные работы с сотрудниками, развивать в них толерантность, проводить совместные корпоративыи прочее.Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что при формировании организационной культуры стоит учитывать национальные особенности работающих на данном предприятии людей. Это не только повысит удовлетворенность трудом и эффективность работы, но и позволитизбежать возникновение конфликтных ситуаций как в коллективе, так и между организацией и работниками. Если все же конфликтная ситуация возникла, тостоит принять незамедлительные меры по ее устранению, так как этнические конфликты зачастую несут только негативный эффект.
Эффективные методы разрешения конфликтовОсвоение общих целейРазъяснение требований Координация и интеграция Система вознаграждений Разделение конфликтующих сторонПриспособлениеКомпромиссУклонение от конфликта СотрудничествоСсылки на источники1.Агафонова М.С., Лисенко А.А. Регулирование конфликтов на предприятии [Текст] // Современные наукоемкие технологии. 2014. №72.
С. 128a.2.Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации [Текст] // Современные наукоемкие технологии. 2014.
Источник: e-koncept.ru
2.5. Культурный анализ среды международного бизнеса фирмы
Важная составляющая проблемы эффективной работы фирмы за рубежом – это учет и эффективное использование культурных особенностей страны или региона. Понятие и формирование национальной культуры. Прежде всего определимся с тем, что такое национальная культура и каково ее влияние на способы ведения бизнеса.
В самом общем смысле национальную культуру можно определить как систему норм и ценностей жизни того или иного народа или этнической общности. На такую систему оказывают влияние исторические традиции, религия, язык, образование, искусство, политический строй и многое другое.
На рубеже веков можно говорить о достаточно устойчивых культурных особенностях, сложившихся в национальных государствах и, в более крупном масштабе, в отдельных регионах планеты. Именно это обстоятельство дает возможность многим исследователям оперировать такими глобальными понятиями, как “западная”, “восточная”, “исламская” культура.
Совершенно новую динамику в развитие культурных сред на планете внесла эпоха глобализации и эра информационных технологий, по существу, сделавшая весь мир «глобальной деревней» (по выражению Мак-Люэна) с абсолютно ничем не ограниченным доступом любого человека к идеям, образам, достижениям и проблемам любой культуры (хотя бы на чисто информационном уровне). С другой стороны, весь мир стал объектом достаточно ощутимой экспансии именно западной (а в более узком смысле – прежде всего американской) культуры, и это обстоятельство порождает существенные проблемы, в том числе и в сфере бизнеса.
В связи с этим встают вопросы о том, ведет ли глобализация к чисто конвергентному развитию, то есть к своего рода стиранию различий культур и формированию на планете некоей единой культуры, или же, напротив, преобладают дивергентные процессы и в известном смысле обостряются противоречия между культурами. Роль культурного фактора в международном менеджменте.
Относительно оценки роли культурного фактора существуют три основных подхода. Первый представляет так называемые универсалисты: их точка зрения состоит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.
Согласно второй позиции, страны и нации различаются отнюдь не культурной традицией, а главным образом – уровнем экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный.
В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования. Наконец, третья точка зрения, культурно-кластерный подход, отстаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффективность международного менеджмента.
Более того, особенности стран, абсолютно не схожих именно в культурно-историческом развитии, дают зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах менеджмента. Культурно-кластерный подход отражает исключительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной культуры для практики международного менеджмента.
Распознавание типа национальной культуры является одновременно и важной задачей, и сильным инструментом в руках международного менеджера. Коммуникативный анализ культурной внешней среды. Вопросы коммуникативных барьеров являются главным объектом анализа культурной внешней среды и постоянного контроля в ходе повседневной работы.
Практика международного менеджмента позволяет выделить и сформулировать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер многонациональной фирмы в повседневной работе и которые существенно зависят от различий национальных культур. 1. Языковые барьеры.
Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в международной фирме являются чисто языковые барьеры. Практика международного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и первым среди них следует считать использование английского языка как языка международного общения.
Поэтому знание английского в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, является важным требованием для любого международного менеджера в современных условиях. Работа через переводчика должна рассматриваться как крайний вариант.
Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об исключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многонациональных корпораций четко доказывает, что знание языка принимающей страны открывает лучшие возможности для бизнеса. Существенную помощь в преодолении самого языкового барьера, и вообще в налаживании коммуникаций внутри международной фирмы оказывают местные специалисты и менеджеры, владеющие языком страны базирования.
Итак, языковая проблема – самая первая и самая главная культурная проблема, решение которой должно быть найдено уже на первых шагах анализа культурной внешней среды. 2. Невербальное общение.
Своего рода дополнением к языковой проблеме служит проблема невербального общения, то есть оценки и учета того, что может быть названо общением без слов (жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно по знанию международным менеджером тонкостей невербального общения можно оценить глубину проникновения в тонкости национальной культуры.
По одной специальной оценке, только 7 % основной информации в ходе общения передается словами, а 55 % воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38 % – через интонации и модуляции голоса. То, что мы воспринимаем людей другой культуры, в том числе невербальные проявления, через призму нашей собственной культуры, может не только исказить впечатление от реально сказанного, но и вызвать жестко негативную личную реакцию собеседника.
3. Восприятие стоит на особом месте в ряду рассматриваемых проблем. Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вообще.
Но намного сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции национально-культурного характера, тем более когда они взаимодействуют с аналогичными константами других, зачастую существенно отличных культур. Учет нюансов восприятия через призму другой культуры – необходимое качество профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь особую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие существеннейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являются сердцевиной культуры.
4. Стереотипы. Стереотипизация может рассматриваться как своего рода производная от неадекватного восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки представителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывается от объективного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода национальными штампами. Национальная стереотипизация, как правило, – достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологической обработки, политических событий и других процессов. Задача международного менеджера – не только самому избегать стереотипизации, но и воспитывать в таком духе своих подчиненных, иначе эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в международном бизнесе.
27.03.2015 1.83 Mб 12 международный менеджмент..rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Учет национально-культурных особенностей в современном менеджменте.
Культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль, так как современный менеджмент вовлекает в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором.
Национальные факторы отражают национальную культуру страны. Национальная культура – совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является частью национальной культуры.
Для адаптации к многообразию национальных культур менеджерам необходимо знание культурных различий. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой культуры позволяет менеджерам налаживать межкультурное взаимодействие.
Существует несколько теорий, показывающих влияние национальной культуры на культуру организации. Наибольшей популярностью среди них пользуются следующие:
1.Модель Миллера – по его мнению, действующая в стране национальная культура оказывает влияние на культуру организации через следующие элементы:
— семья – именно в семье дети вырабатывают образцы поведения, используемы в дальнейшем в организации;
— религия – мировоззрение, мироощущение, мораль и ценности (верующие придерживаются всего этого и на работе);
— политика – способы и средства, используемые для поддержания существующей власти и порядка в обществе;
— отдых – способ организации людей по использованию ими своего свободного времени в целях восстановления работоспособности;
— социализация – сеть социального группирования людей в обществе, способы и средства защиты их интересов;
— здоровье – физическое состояние членов общества, а также методы и средства, с помощью которых предотвращают и излечивают болезни;
— экономика – производственно-экономическая система, с помощью которой общество производит и распределяет товары и услуги;
— образование – система гос-ых и общ-ых мероприятий по распространению знаний среди населения.
2. Модель Хофстеде – подход к изучению национальных особенностей в организационной культуре основан на пяти переменных:
— дистанция власти (степень неравенства между людьми, которое население данной страны считает допустимой или нормальной);
— индивидуализм (в какой мере люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы);
— мужественность (отношение к таким ценностям как «настойчивость», «самоуверенность», «материализм», которые ассоциируются в большей мере с ролью мужчины);
— стремление избегать неопределенность (в одних странах люди оказывают предпочтение ситуациям с ясными и четкими правилами поведения, в других – не боятся изменений и неопределенности;
— долгосрочность ориентации в поведении членов общества (проявляется в стремлении к сбережениям и накоплениям, в достижении долгосрочных целей).
3. Модель Клухольма-Стродберга. Они определили шесть базисных признаков национального своеобразия корпоративных культур:
1. Отношение к окружающей среде:
— порабощенность внешней средой (Африка),
— гармония со средой (Юго-восточная Азия),
— доминирование над средой (США, Канада).
2. Временной фокус культуры:
— ориентация на настоящее и близкое будущее (США),
— долгосрочный взгляд на будущее (Япония, Китай),
— обращенность в прошлое (страны Востока).
3. Оценка природы человека:
4. Ориентация жизнедеятельности:
— действовать, трудиться и получать удовольствие (США),
— ориентация на эмоциональное удовольствие (Латинская Америка, Испания),
— контролирование деятельности (Франция, Россия).
5. Фокус ответственности:
— персональная ответственность за себя (США),
— групповая (Япония, Израиль),
— фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии (Европа).
6. Концепция рабочего пространства:
— открытое пространство рабочей деятельности, большие офисы (Япония),
— частное использование рабочего пространства (США),
— смешанная ориентация рабочего пространства, общий офис делится с помощью перегородок (Европа).
В каждой стране, каждой корпорации – свои правила ведения бизнеса. Это значит, что не следует слепо копировать чужие системы управления. В то же время, руководителям, менеджерам следует знать особенности ведения бизнеса своих партнеров.
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест работникам в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и предъявляемыми требованиями производства; это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах работника. Для организации важно обладать таким персоналом, который необходим для решения всех производственных задач. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность, производительность труда и должна повышаться удовлетворенность работой. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
Целью кадрового планирования является кратко-(срок — менее 1 года), средне- (от1 до 3 лет) и долгосрочное (более 3 лет) определение потребностей в персонале (количественные и качественные характеристики).
Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:
1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров в соответствии с изменяющимися условиями);
2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);
3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);
4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий; определение затрат на реализацию).
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов. Кадровое планирование включает в себя:
ø прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
ø изучение рынка труда (рынка квалифицированной раб.силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
ø анализ системы рабочих мест организации;
ø разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Процесс кадрового планирования:
§ планирование потребности в персонале
§ планирование привлечения и адаптации персонала
§ планирование высвобождения или сокращения персонала
§ планирование использования персонала
§ планирование деловой карьеры
§ планирование безопасности персонала
§ планирование расходов на персонал
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Источник: infopedia.su
