Одной из основных проблем российских предприятий является низкоэффективный менеджмент. Все наши проблемы происходят от очень невысокой эффективности процесса управления. Причем это характерно для всех его уровней — от мастера до генерального директора. К сожалению, у нас нет выработанной годами системы и, если хотите, культуры управления. Нет заданных стандартов, которые определяют рамки управления, где даже человек со средними способностями может достаточно эффективно управлять процессом.
Линейный уровень менеджмента, к которому относятся мастера, старшие мастера и иногда начальники участков, является самым многочисленным. И высшие руководители, интуитивно осознавая проблемы предприятия, часто связывают их с мастерами. По их мнению, мастер не может эффективно управлять производством, мастер не может наладить контакты с персоналом, мастер не может увлечь рабочих и т.д. и т.п. Короче, все беды от мастера.
Да, действительно, мастер замкнут на производство. Но он (мастер) работает в той системе координат, которую ему задает высшее руководство. Интересную картину мы обнаружили при опросе мастеров многих предприятий. Оказалось, что более половины из них считают свою работу на 60 — 75% творческой. Почему?
Влияние в бизнесе Достижение целей Александр Булдыгеров
Да потому, что нет стандартов работы мастера, нет регламентов его труда. И потому, попадая в ту или иную нестандартную ситуацию, которые на производстве встречаются ежечасно, мастер вынужден проявлять свои недюжинные творческие способности, чтобы решить возникающие проблемы. Но стандарты и регламенты — это уже работа руководителя. При чем же здесь мастер?
Фактически нет эффективной системы управления, нет выстроенной иерархии, нет жестко структурированной системы регламентов поведения мастера в той или иной ситуации. Поэтому и приходится ему проявлять творчество на каждом шагу. Хотя работа мастера должна быть на 70 — 80% чисто рутинной.
Конечно, роль мастера (старшего мастера) на производстве очень велика. Мастер, как линейный менеджер, находится в постоянном контакте с рабочими и осуществляет непосредственное руководство ими на рабочих местах. И успешная работа коллектива во многом зависит от того, как мастер обучен и подготовлен, как настроен и психологически нацелен на управление, как мотивирован.
Однако, с другой стороны, роль мастера и очень сложна. Находясь как бы между молотом и наковальней — между управленцами более высокого уровня, с одной стороны, и рабочими — с другой, — мастер постоянно находится под прессингом: прессингом «сверху» и прессингом «снизу». Как в этой ситуации сохранить доверие рабочих и управляемость коллектива, как одновременно с этим сохранить доверие руководства? Как добиться максимальной отдачи от рабочих? Как максимально эффективно использовать мастера для повышения эффективности деятельности предприятия в целом?
К сожалению, приходится констатировать, что уже нет того трепетного отношения к опытным мастерам, нет уважения к должности «Мастер» как к почетному званию, нет серьезного отношения к мастеру как к организатору производства на рабочем месте. Утрачивается само понятие «мастер» как мастер своего дела. Нет старых мастеров. Нет школы мастеров.
Как достигать целей ✦ 2 способа 💼 как реализовать мечты ✦ Дарья Трутнева ✦ про достижение целей
На позиции мастера, как правило, работают молодые специалисты, только что окончившие вуз и не имеющие ни достаточной подготовки, ни профессионального и жизненного опыта. А мастерству не учат в вузе. Мастерство — это знания, помноженные на навыки, умение, опыт, квалификацию.
Очевидно, что решения этих злободневных проблем лежат в двух плоскостях: в плоскости создания эффективной системы управления и в плоскости подготовки мастера. Нынешние руководители начинают искать выход в обучении мастеров. Таких примеров немало. Но проблема заключается в том, что на мастере, как на экране, проецируются все проблемы высшего и среднего руководства предприятия.
Не замечать этого — значит не развиваться. Учить надо всех: и «топов», и средних менеджеров, и мастеров. И обучение — это только начало. Надо, чтобы обучение привело к созданию эффективной системы управления по всей вертикали. Однако начинать с обучения именно мастеров — это неплохая идея.
Ведь мастера как самый многочисленный отряд менеджмента должны первыми уловить те тенденции в современном управлении, которые наиболее им подходят, примерить их на себя и свое производство и тем самым создать определенное давление «снизу» на руководство с тем, чтобы сделать процесс повышения эффективности управления необратимым.
Что такое неэффективность мастера?
Почему мастер неэффективен? Мастера в подавляющем большинстве случаев имеют высшее техническое образование, то есть они «технари» по своей природе. Они хорошо разбираются в технике и технологии (их этому научили), но, как правило, мало понимают в менеджменте, управлении персоналом, экономике, экономическом анализе, мотивации и стимулировании персонала и пр.
Как показало тестирование уровня подготовки мастеров, проводимое нами при их обучении, средние оценки «на входе» (перед началом обучения) по управлению персоналом и эффективному менеджменту оказались соответственно 1,8 и 2,0 (по 10-балльной шкале), то есть 18 и 20% соответственно. Это очень низкие оценки, подтверждающие очень слабую подготовку мастеров по указанным менеджерским дисциплинам. Поэтому руководят людьми они на уровне интуиции, в силу своих человеческих способностей, и далеко не всегда эффективно.
А что такое мастер? Мастер — это прежде всего менеджер. Ему уже мало быть просто технологом. Чтобы эффективно реализовывать свои управленческие функции, мастеру надо знать основы менеджмента, управление персоналом, экономику цеха, мотивацию и стимулирование персонала и пр., то есть все то, чему его недостаточно учили в вузе.
Занимаясь уже более 8 лет подготовкой мастеров и работая с такими компаниями, как ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «НАК «Азот», ЗАО «Камышинский стеклотарный завод», ОАО «Саянскхимпласт», ЗАО «ЛВЗ «Топаз», ОАО «НПК «Уралвагонзавод» и др., мы наработали определенный опыт и пришли к ряду соображений, которые изложены ниже.
Соображение 1. Постановка системы менеджмента качества (СМК) по МС ИСО 9001, системный и процессный подходы позволяют предприятию существенно поднять эффективность управления и добиться повышения качества продукции. Однако особенности национальной сертификации таковы, что главным мотивом при постановке СМК являлся и является сертификат на нее. Заметьте, не сама система, а сертификат. Это привело к формальному внедрению СМК, когда главное — быстрее и дешевле получить сертификат.
Соображение 2. Мы на своем опыте убедились, что персонал многих предприятий, давно получивших сертификаты, благодаря формальной постановке имеет смутное представление об СМК. Продолжая работать, как раньше, менеджеры приходят к ошибочному выводу, что СМК ничего не дает.
Соображение 3. Конечно, сам по себе сертификат ничего не дает. Чтобы получить требуемый эффект, нужно заниматься разработкой и внедрением реальных систем управления. И не за 2 недели. Это полный абсурд! Требуются в среднем год-два, чтобы перестроить работу предприятия, изменить ментальность персонала, добиться реального повышения эффективности управления, снижения издержек, роста производительности труда, то есть повышения конкурентоспособности предприятия.
Соображение 4. И мастера не остались в стороне. Они повторяют вышестоящих управленцев, считая, что СМК — это для проформы, для сертификата. Так, по опросам мастеров и их руководителей, рейтинги различных учебных курсов по их значимости распределились следующим образом (см. таблицу 1).
Источник: hr-portal.ru
Влияние действий руководителя на успех выполнения плана продаж.
Влияние действий руководителя на успех выполнения плана продаж.
Несомненно, что руководство играет одну из ключевых ролей в достижении любой цели организации. И сфера продаж не является исключением.
Поэтому, когда Вы хотите, увеличит продажи и обращаетесь к специалисту для организации обучения менеджеров по продажам, то не стоит забывать и о руководящем составе.
Правда, руководителей необходимо учить руководить. На мой взгляд, это еще труднее, чем учить продавцов продавать.
В связи с этим, хочу еще раз обратить внимание на значения основных управленческих функций.
Предположим, что мы работаем в крупной фирме ООО «Ромашка». Перед нами стоят задачи по реализации наших услуг. Конечно у нас есть планы по продажам «ромашек». Мы, как руководители, должны организовать процесс продажи «ромашек».
Я взяла один из листов планирования одного из руководителей, причем это один из сильнейших руководителей в организации. На его примере я разберу основные ошибки. Реальные услуги будут заменены на условные «ромашки».
И так, нашей организации необходимо реализовать 1000 ромашекмесяц.
Таким образом, каждую неделю мы должны продавать по 250 ромашек
Руководитель ставит цель: выполнение плана по «ромашкам».
Целевой показатель 1000 ромашек месяц.
.Мероприятия на неделю для выполнения плана:
Презентации и промо-акции
10 активностей за период
Обзвон Базы клиентов, которым ранее продавались букеты ромашек.
Обработка преданных контактов путем осуществления звонков и назначения встреч
10 звонков на сотрудника в день.
Когда добираемся до столбца «Статус», то по истечении периода, на который проводилось планирование , хочется написать: 10 активностей провели, каждый сотрудник сделал 10 звонков.
Только я не уверена, что данный статус удовлетворить вышестоящее руководство.
Ведь руководству организации не нужны презентации и звонки, им нужны проданные ромашки.
На мой взгляд и в данном случае все дело в деталях и тонких формулировках.
200 ромашек реализовано с помощью презентаций и промо-акций
1) Выбрать компании, подходящие для реализации ромашек. Количество компаний должно быть достаточным для реализации 200 ромашек.
2) Провести планерку с сотрудниками с целью проработки содержания презентации и отработки основных возражений клиентов
3) Договориться о презентации в компаниях.
4) Отрепетировать презентацию с сотрудниками.
5) Провести презентации.
6) Осуществлять контроль на каждом этапе.
Реализовать 150 ромашек с помощью базы клиентов, которым ранее продавались ромашки.
1) Разработать скрипт звонка для приглашения клиентов на встречу, для демонстрации ромашек и их продажи.
2) Назначить не менее 60 встреч (эффективность встреч 50%)
3) Подготовит план беседы с клиентом, для продажи ромашек.
4) Провести встречи.
5) Осуществлять контроль на каждом из этапе.
При изменении формулировок в столбце «мероприятия» с глаголов на итоговый результат, руководитель видит конечную цель своего мероприятия, и может разработать более эффективный план для ее достижения.
Однако, при таких формулировках, есть один неприятный эффект. Если мы действуем по первой таблице, то в случае невыполнения плана, мы всегда можем сказать, что мы сделали все, вина не наша.
Во втором варианте, списать неудачу на внешние факторы сложнее, а взять ответственность за неудачу на себя нет никакого желания. Поэтому второй вариант просто заставляет руководителя быть успешнее и эффективнее и проактивнее.
Я уже в какой-то из своих статей писала цитату из книги Майкла Холла «Магия коммуникации» что успешное функционирование в любой области, требует, чтобы мы определенным образом упорядочили и структурировали свое сознание.
То есть, каким образом мы закодируем план по реализации наших целей и сами цели, такой результат мы и получим.
Источник: www.b17.ru
Обязанности мастера на производстве
Доброго времени суток уважаемые читатели Блога Андрея Ноака. Задачей данного блога является оптимизация работы и оптимальная организация на производстве. Работа мастером на производстве это одна из самых ответственных, важных и низкооплачиваемых работ среди аппарата управления производством. Сегодня рассмотрим обязанности мастера на производстве.
Центральная фигура на производстве
Мастер смены и участка (часто его называют еще и начальник смены и участка) является центральной фигурой на производстве. Именно от его работы зависит производительность, себестоимость продукции и безопасность на рабочем месте — и это главные обязанности этого специалиста на производстве, за соблюдение которых он несет персональную ответственность.
Еще лет десять назад практически на каждом производстве числился наш специалист, а вот сегодня благодаря современным технологиям на некоторых производствах такой специалист выпадает как рабочая ячейка.
Работу мастера нужно организовать, и организовывает его работу руководство, именно руководство организации должно направлять этого работника и корректировать его работу. Технолог направляет и помогает ему в снижении себестоимости продукции и повышении производительности, инженер по технике безопасности направляет его и коллектив в направлении снижения и исключения травматизма, руководитель производства направляет его по всем направлениям в комплексе.
Основной задачей мастера является выполнение плана его смены, соблюдение технологии и качества производства продукции, обеспечение безопасности работ на рабочем месте операторами. Отдельным пунктом хочу выделить пункт организации работы смены. Очень важным фактором эффективности работы смены является такой показатель как — ОБСТАНОВКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ.
Мастер в любой момент работы своей смены должен знать кто и чем занимается в цехе. Будь это сменный слесарь который ремонтирует узел А, или оператор ушедший на узел В. При этом задачей начальника является грамотная расстановка работников и техники. Каждый работник идущий из участка С на участок D должен сообщать об этом своему шефу. Такой подход позволяет снизить внутри сменные мелкие простои, а также уменьшить процент травматизма (участок D не запустят пока там человек). В предыдущих статьях я описывал пути повышения эффективности работы руководящих работников.
Как правило для большей эффективности мастеру необходимо отслеживать все процессы работы оборудования, быть на связи и при необходимости иметь возможность немедленно связаться с нужным работником, данные вроде бы простые мероприятия в организации работы позволяют более эффективно управлять производством, а также повышать эффективность работы мастера путем увеличения объема выполняемых им работ (можно увеличивать количество людей в подчинении, увеличивать количество цехов находящихся у него в подчинении).
Работа мастером на производстве предполагает, что при поломках информация в первую очередь должна поступать именно к нему, это очень важно, для эффективной организации не должно быть ситуаций когда он не знает что у него простой в цеху и операторы устраняют самостоятельно проблему. Если это мелкий внутрисменный простой, то мастер руководит скорейшим устранением этого простоя.
При более серьезных простоях задача мастера обзвонить профильных специалистов, поставить в известность руководство. Еще одним правильным пунктом в организации является то, что именно работа мастером на производстве предполагает управление сменой и наличие полной ответственности за работу своей смены. Это простое правило, но его очень часто нарушают, что в итоге приводит к появлению нервозности на работе. Пример, проходит главный инженер по цеху, снимает человека с рабочего места для того чтобы сделать какую то работу, при этом в известность мастера не ставит.
Вроде бы главный инженер и мастер, но в итоге может остановиться цех и предприятие понесет какие то потери, смена недовыполнит план.
Такие случаи можно очень часто отследить на рабочих местах при неправильной организации, правильно же будет когда все действия будут согласованы с мастером и через этого «маленького руководителя ;-)» никто из руководства прыгать не должен. В своей работе мастер производства подчиняется непосредственно руководителю. По технологической части — технологу, по механической части — механику, по программному обеспечению — программисту, нет он им не подчиняется, он сотрудничает с ними. В иерархической лестнице мастер находится на одном уровне с этими специалистами. Как правило на производстве это одна из самых тяжелых и ответственных должностей.
Источник: andreynoak.ru