Пожалуй, многие сталкивались с ситуациями в работе, когда левая рука не ведает, что творит правая. Такие проблемы обычно связаны с внутренними коммуникациями в компании и очень серьезно влияют на эффективность всех бизнес-процессов. Как наладить коммуникации в коллективе, какие инструменты для этого можно использовать и почему единое информационное пространство так важно для успешной и эффективной деятельности организации?
Коммуникации персонала в организации: что это?
Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению. Чем это обусловлено?
Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить связь между руководством и исполнителями, построить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временны́х потерь. Притом крайне важно, чтобы эти взаимодействия работали во всех направлениях, то есть не только снизу вверх — от сотрудников к начальству, но и от начальства к сотрудникам. Это необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».
Прототипы | Как реализуется бизнес среда | Олег Мальцев
Интересный факт
Американские эксперты по внутрикорпоративным коммуникациям подсчитали, что лояльность работников и их удовлетворенность более чем на 90% связаны именно с качеством связи внутри компании [1] .
К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники.
Кому необходимы отлаженные коммуникации в коллективе? Услышав оборот «корпоративные коммуникации», мы сразу представляем себе огромную многоуровневую организацию с сотнями или даже тысячами сотрудников. И действительно, если в компании работает более двух десятков человек, ожидаемо, что не все они будут общаться друг с другом напрямую. Чем больше штат компании, тем выше шансы, что большинство работников вообще не будут знакомы.
Тем не менее построение коммуникации в компании необходимо также и совсем небольшим фирмам. Даже если говорить о стартапе, в котором занято всего 3–4 человека, коммуникация должна быть налажена, ведь каждый хочет знать, что уже сделано, что предполагается сделать, как идет рабочий процесс в целом и что ожидается лично от него. Другое дело, что организовать связь в таких масштабах довольно просто — обычно хватает общего чата в мессенджере и регулярных планерок.
Александр Самойлов. Построение структуры бизнес-процессов: сущность, принципы, подходы
Крайне важны коммуникации в коллективе, где значительное количество сотрудников работает удаленно или, как говорится, «в полевых условиях». В такой ситуации необходимо уделить особое внимание горизонтальным коммуникациям, поскольку каждый работник может поддерживать связь с руководством, но не иметь ни малейшего понятия, чем заняты коллеги.
Если не развивать и не направлять корпоративные связи, они будут развиваться сами. И не факт, что именно в желательном направлении. Если все вопросы решаются у кулера с водой или в частной переписке, если никто не представляет, кто отвечает за ту или иную задачу, а любое обсуждение политики организации начинается с таинственного «по слухам» — не стоит рассчитывать на слаженную и эффективную работу.
Единое информационное пространство — путь к лояльности персонала
Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно четко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.
Именно поэтому стратегия формирования единого информационного пространства предполагает ряд довольно специфических задач:
- преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях;
- получение обратной связи от персонала компании. Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
- демонстрация готовности руководства к диалогу , а также создание положительного имиджа компании;
- разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
- формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба. В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.
Но какие инструменты можно использовать для решения всех этих задач разом?
Информационное обеспечение персонала: инструменты 21 века
Все инструменты построения коммуникации внутри организации можно разбить на несколько типов:
- информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки.
- аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.
- коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары.
- организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов.
Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации. К примеру, корпоративная социальная сеть.
Как и обычная социальная сеть, корпоративная соцсеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками. Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB.
Корпоративные социальные сети — относительно новое явление, однако они стремительно вытесняют корпоративные порталы и сайты. Причина в простоте, удобстве и гибкости соцсетей. К тому же сейчас это в принципе весьма востребованный, а потому знакомый каждому формат взаимодействия.
Источник: www.kp.ru
Лекция 2. ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Особенности внутренних коммуникаций в организации
В современной литературе описываются различные типы организаций: системная, живая, развивающая, социальная, техническая, психологическая, экономическая, потребляющая ресурсы и преобразующая их в конечный продукт, многообразная по целям и методам, применяемым в достижении целей. Эти и многие другие определения могут использоваться по отдельности, в различных сочетаниях, с различной детализацией для определения типа современных организаций.
Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит та или иная организация, необходимым условием ее существования является координация совместной деятельности работников для достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации.
Для того, чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а результат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима развитая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность и точность понимания передаваемого. Каждый тип организации может быть работоспособным только в том случае, если в нем культивируются соответствующие именно ему формы реализации функций управления. Роль коммуникации в процессах целеполагания и организации обратной связи вряд ли можно переоценить. Целостность организации, ее принадлежность к какому-то конкретному типу определяются тем, каким именно способом коммуникации объединяют элементы внешней и внутренней среды и направляют деятельность на достижение поставленных целей. Основные различия коммуникаций заключаются в их структурных и процессуальных характеристиках.
2.2. Структура внутренних коммуникаций
Организационную структуру можно рассматривать как формальную сеть передачи информации, обеспечивающую необходимый уровень эффективности. Она определяет принципы разделения труда, структуру и размеры подразделений, правила делегирования полномочий.
Выделяют три параметра, характеризующих особенности организационных структур: степень формализации, сложность, степень централизации. Г. Минцберг выделяет следующие способы координации деятельности организаций (см.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. – СПб., 2001. – С. 21): − взаимное согласование: способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда осуществляется самими работниками; − прямой контроль: способствует координации, так как ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются на одного человека; − стандартизация рабочих процессов: предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда; − стандартизация выпуска: специфицируются результаты труда (параметры изделия, нормы выработки); − стандартизация навыков и знаний (квалификации): означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
В чем плюсы и минусы каждого метода? Вряд ли можно сказать, что какие-то методы лучше или более нужны — все они имеют свои плюсы и минусы. Попробуем взглянуть на эти плюсы/минусы в разрезе таких критериев как: затраты на подготовку (сколько времени и сил руководителю нужно, чтобы подготовить управленческие действия), затраты на применение (сколько времени и сил нужно, чтобы применить управленческие действия), относительное количество брака (сколько «результатов» от общего количества получаются не такими, какими вроде бы должны были получаться), норма управления (связанный со вторым критерий, так как норма управления обратно пропорциональна затратам на управление) Конечно, эта таблица больше здесь нужна как иллюстрация, цифры в ней не означают полной строгости и точности данных, плюсы — также лишь обозначают закономерность. Можно провести сравнение и по другим критерием, однако уже на этом примере видно, что организации чаще всего стремятся максимально стандартизовать работу, чтобы масштабироваться быстрее и эффективнее, получая продукцию с
минимально возможными отклонениями от заданных параметров. При этом они проходят через череду преобразований, инвестируя в развитее системы управления (затраты на подготовку). Чего там все же не хватало? Полезной информации у Минцберга было много. Все остальное можно было домыслить, допробовать.
Увидеть, как получается Минцбергова структура, какими этапами формируется. Почувствовать области применения. И методов, и книги, в целом. И так далее. Не хватало там одного.
Не хватало критерия, на основании которого эти методы отделены один от другого. Есть одно толкование: критерий для отделения — «место», где находится знание технологии выполнения процесса. Оно (знание) может быть у руководителя (явно — прямой контроль), а может быть у работника (явно — стандарт квалификации), а может быть «зашито» в процесс, через стандартизацию.
Ну и его вообще может не быть, как в описанном Минцбергом взаимном согласовании. Таким образом, принципиальных вариантов всего четыре. И вот как они соотносятся с методами Минцберга: Стало быть, и критериев для оценки эффективности может быть четыре типа: оценка в виде обсуждения — при взаимном согласовании всех действий оценить «поработанное» можно лишь обсудив и сравнив мнения; оценка руководителя — при прямом контроле только руководитель в состоянии оценить качество выполнения, оценка его, в принципе субъективная; оценка квалификации — а как еще оценивать деятельность, управляемую квалификацией?
оценка показателей процесса или результата — при наличии технологии внутри процесса можно оценить эффективность с помощью показателей исполнения (дословно — KPI) или показателей соответствия выходным параметрам (уже не KPI, по большому счету, тем более не KPI — все, что выше); Главное — не перепутать, чтобы критерии оценки соответствовали применяемым методам управления. При этом я каждую неделю встречаюсь с ситуацией, когда технология выполнения и способ оценки не соответствуют друг другу.
На практике комбинируются пять способов координации деятельности организаций по классификации Г. Минцберга. Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – актуальная тема для менеджмента. Организационная структура является формальным каналом передачи информации, установленным администрацией и должностными обязанностями работников.
Она связывает людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Однако социальные контакты не ограничиваются только формальными потоками информации, они включают и неформальные (социальные и психологические) способы взаимодействия.
Социально-демографическая структура организации определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией, опытом и стажем работы. Выделяются гомогенные и гетерогенные типы структур.
Эта характеристика оказывает существенное влияние как на производственно-экономическую деятельность предприятия, так и на эффективность и социально-психологический характер взаимоотношений. Гомогенность организации, т. е. ее однородность по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр., является предпосылкой формирования общности интересов, ценностной ориентации, норм и стереотипов поведения.
Гетерогенные организации часто распадаются на несколько более или менее гомогенных группировок, и формирование их психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым. Профессиональная структура основана на разделении труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех частников совместной деятельности. Таким образом, возникают четыре типа структурных подразделений: − административный персонал – руководители, в обязанности которых входит организация системы производства; − производственный персонал – работники, занятые производством продукции; − обслуживающий персонал – работники, занятые обеспечением системы производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности); − инженерно-технический персонал – работники, занятые созданием новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной работы имеющейся техники. Неформальная структура организации формируется вследствие личного стремления членов организации к тем или иным контактам в рабочей среде на основе действительных функций, выполняемых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы.
Эта структура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привязанности, дружбе, в той или иной информации (профессиональной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоистических побуждений.
Привязанность людей друг к другу может быть также следствием сходства в образовании, квалификации, семейном положении, национальной принадлежности и т. п. Рассматривая особенности взаимодействия в пределах формальной и неформальной организационных структур, можно говорить, отмечает А. Л. Свенцицкий, соответственно о формальной и неформальной организациях. Формальная организация представляет собой систему официальных ролей, в то время как неформальная организация есть система ролей неофициальных.
Эти системы тесно переплетены между собой и влияют друг на друга. Результатом такого переплетения можно считать создание коммуникативных сетей (структур), обеспечивающих прохождение вертикальных и горизонтальных информационных потоков. Внутрикоммуникативные сети подразделяются на централизованные и децентрализованные.
Централизованные – все потоки замыкаются на руководителе (лидере). Общение работников друг с другом проходит через центральную позицию. Такие сети обеспечивают высокую эффективность при решении относительно простых задач. «Неполная» и «полная» сети обеспечивают общение участников коммуникативного процесса друг с другом.
Они эффективны в случае, если производственные задания требуют постоянного обмена информацией относительно их содержания и способов решения. Психологическая структура внутренних коммуникаций. Среди неформальных коммуникационных сетей можно выделить психологическую структуру. Она характеризует роли участников коммуникационного процесса.
Правильный, психологически аргументированный подбор исполнителей ролей является важным фактором, обеспечивающим необходимые потоки информации. Американские ученые, изучая различные варианты коммуникативных моделей, выделили четыре типа «коммуникаторов» в организации: − «сторож» – работник, контролирующий прохождение информации к другим работникам. Чаще всего эту роль играют секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т. д.; − «лидер мнений» – работник, оказывающий влияние на мнения и поведение других работников. Это может быть неформальный лидер, чье мнение противоречит официальному; − «связной» – работник, служащий связующим звеном между различными группировками; − «пограничниккосмополит» – работник, имеющий высокую степень связей с внешней средой.
В качестве примера использования психологических особенностей и ролевых функций в построении коммуникационных сетей рассмотрим деятельность по управлению персоналом в известной международной корпорации «ЗМ». Основной целью менеджмента той организации являются наступательные инновационные стратегии.
Для внедрения их на практике требуется создание особых условий, в том числе расстановка работников, способных обеспечить процесс внедрения инновационного проекта. «В качестве важнейшей ставится задача обеспечить в точках межфункционального взаимодействия контакты работников с одинаковым уровнем профессиональной подготовки и единство терминологического аппарата, с тем чтобы они могли совместными усилиями воспринимать держание проблем, выявлять сильные и слабые стороны нововведений в процессе их создания. При ином подходе возможны «ошибки, недопонимание.
Участники коммуникаций на «стыках» должны обладать примерно равным статусом, чтобы избежать дотирования точки зрения более старшего в иерархии» (Грачёв М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М., 1993. С. 39). В «ЗМ» выделяют следующих носителей ролевых функций: «антрепренеры» – энергичные руководители, поддерживающие и продвигающие новые проекты; «генераторы идей» – специалисты различного уровня, выдвигающие новые предложения; «информационные привратники» — специалисты, которые накапливают и распространяют необходимую для реализации проекта информацию. Они находятся в узловых точках коммутационных сетей, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. В организации функционируют также «технологические», «рыночные», «производственные привратники», квалифицированные специалисты, обладающие широкой
Источник: studfile.net
Система внутренних коммуникаций
Деловое общение бывает двух видов: внутреннее и внешнее. Оба требуют разработки отдельной коммуникационной стратегии. Внутренние корпоративные коммуникации ― это процессы общения между людьми, работающих в одной организации. Каналы внутренних коммуникаций обычно используются для обмена формальной и неформальной информацией (отчетов, прогнозов, реакций на изменения). Компании, у которых внутрифирменные коммуникации развиты на высоком уровне, могут использовать акронимы или другие сокращения, понятные только сотрудникам. Такой подход дополнительно защищает передаваемую информацию. Зачастую разработкой и контролем систем коммуникаций занимаются в организациях, где циркулируют конфиденциальные данные, сведения, относящиеся к государственной тайне. По этой причине при выборе технологий, обеспечивающих связь между отделами, привлекают представителей службы безопасности или могут создать отдельный департамент внутренних коммуникаций. В небольших организациях, где утечки разного рода не слишком страшны, разработкой маршрутов потоков информации занимается HR-отдел или внешние консалтинговые компании. Поскольку нет двух одинаковых компаний, сложно предложить один унифицированный подход к организации информационных потоков. Однако виды взаимодействий примерно одинаковы. К внутренним коммуникациям относятся:
- общение руководства с подчиненными;
- передача информации от работников до начальства;
- общение между коллегами (в том числе неформальное);
- обмен данными в кризисных ситуациях.
Если у топ-менеджера нет опыта организации информационных потоков, то можно просто «расшить» каждый тип коммуникаций.
Взаимодействие руководителей с подчиненными (поток «сверху вниз»)
Одна из основных целей внутренних коммуникаций ― это оперативная и точная передача поручений от руководства подчиненным.
Вот почему перед разработкой потоков данных нужно заняться оптимизацией и детализацией организационной структуры. Важно понимать, как именно и через кого связаны топ-менеджер и работники самых низких грейдов.
Потоки данных, организованные «сверху вниз», называют иерархическими. Топ-менеджер передает информацию руководителям уровнем ниже, а те распространяют ее работникам в подчинении.
Сильные стороны иерархической или нисходящей коммуникации в компании:
- гарантия того, что даже работники низких грейдов будут в курсе стратегических планов, а значит предполагается рост мотивации для выполнения соответствующих задач;
- действия всех сотрудников более скоординированы и согласованы, так как все сосредотачиваются на одних и тех же целях, задачах;
- увеличение лояльности работников низшего звена за счет ощущения, что топ-менеджер «делится» с ними своими планами.
Иерархическая система внутренних коммуникаций часто устанавливается в компаниях автоматически. Но важно контролировать все потоки данных, не забывать проверять наличие «тупиковых» веток.
Руководителям высшего звена необходимо убедиться, что сообщение понятно персоналу, который будет работать над задачей. Не всем сотрудникам нужно знать каждый нюанс организационной стратегии или технические тонкости реализации новых инициатив.
Восходящая система коммуникаций (поток «снизу вверх»)
Не менее важная задача внутренних коммуникаций ― обеспечить передачу информации от работников нижнего грейда до топ-менеджеров.
В бюрократических организациях рядовым сотрудникам практически невозможно связаться с генеральным директором. Из-за этого у топ-менеджера часто нет реального понимания картины работы компании.
Восходящая схема коммуникации позволяет сотрудникам любого звена без страха и сомнения быстро передавать важную информацию, включая свои идеи и отзывы, высшему руководству.
Советы тем, кто организовывает системы «сверху вниз» и «снизу вверх».
Если топ-менеджер передает информацию сверху вниз, то это значит, что руководители доводят ее полностью, без сносок и сокращений «по собственному усмотрению». Нельзя ожидать, что менеджеры среднего звена сами начнут определять, какие данные секретные, а какие можно транслировать всем. Аналогичным образом менеджеры не должны изменять или скрывать информацию, переданную снизу.
Если у руководителя есть важное сообщение, которое необходимо передать по всей вертикали, то необходимо формализовать процесс: издать приказ, установить крайний срок и ответственного за распространение.
Также через некоторое время важно провести опрос среди работников нижних ступеней, чтобы проверить, была получена ими информация или нет. Со временем, когда каждый участник цепочки приучится к точной и своевременной передаче данных, лишнее бумаготворчество можно будет убрать.
Конечно, при системе «снизу вверх» нельзя ожидать, что простые рабочие придут к топ-менеджеру и будут требовать отчета о том, получил ли он сообщение с жалобой на ухудшение условий труда. Необходимо запустить открытые системы отслеживания статуса поданных инициатив и жалоб. Так, имея кодовый номер запроса, каждый работник сможет быстро понять, на каком этапе рассмотрения находится его сообщение.
- Использовать различные инструменты внутренних коммуникаций.
Этот совет будет актуален и для других типов коммуникаций. К инструментам относят электронную почту, программы для виртуальных совещаний, совместные рабочие столы, трекеры задач.
Также рекомендуется на уровне всей компании поддерживать политику открытых дверей. Сотрудники разных рангов должны иметь возможность обсуждать интересующие их темы с непосредственными руководителями в любой момент времени.
Возможность общения с топ-менеджерами также должна быть реализована без излишней бюрократии. К примеру, можно определить день недели (или месяца), когда любой работник может попасть в кабинет руководителя без предварительной записи.
Горизонтальные одноуровневые коммуникации (общение между коллегами)
Именно этот тип внутренних коммуникаций в компании напрямую связан с корпоративной культурой. Практически любая работа носит совместный характер.
Конечно, можно формализовать общение между коллегами и строго следить за тем, чтобы все диалоги строились в официальных рамках, касались не личной жизни, а сугубо профессионального опыта. Но в реальной жизни это практически невозможно, ведь коллеги все равно будут общаться за пределами офиса.
Гораздо эффективнее заняться созданием позитивной корпоративной культуры. Нет ничего плохого в том, чтобы коллеги шутили на работе, переходили на «ты». Однако руководству важно дать простые и понятные рекомендации, опираясь на которые каждый сотрудник сможет решить, что норма, а что выходит за рабочие рамки.
Также отдел коммуникаций должен заниматься созданием атмосферы, в которой все работники чувствуют себя ценными специалистами. Для этого важно разработать инструкции по взаимодействию, собрать мнение коллектива по поводу того, как именно им комфортнее общаться между собой.
Например, люди старшего возраста предпочитают обращение на «вы», формализацию любых взаимодействий. Тогда как работники младшего поколения хотят видеть в своих коллегах соратников и товарищей.
Каждый человек должен чувствовать себя комфортно на работе, поэтому можно предложить при первом знакомстве или в письме-представлении указывать приемлемые форматы обращений. Например: «Ко мне можно обращаться на «ты»», «Я предпочитаю европейский формат» (обращение на «вы», но только по имени, без отчества).
Обеспечить нормальную передачу данных между коллегами одного грейда в больших корпорациях очень трудно. Ведь часто приходится запрашивать информацию не у коллег, которые сидят с вами в одном кабинете или хотя бы на одном этаже. В больших корпорациях разные департаменты могут находиться даже в разных городах, ни о каком тесном общении не может идти и речи.
Для того, чтобы познакомить и сблизить работников разных департаментов, отдел внутренних коммуникаций может запустить внутренний корпоративный форум, на котором будут открываться дискуссии как на рабочие, так и на личные темы. Гораздо проще обратиться за помощью к человеку, которого знаешь хотя бы виртуально, чем к безликой строчке из адресной бизнес-книги.
В основном над развитием одноуровневых коммуникаций работают специалисты HR-отдела. Однако важно организовывать курсы позитивного общения для всех. Каждое сообщение необходимо передавать вдумчиво и тактично, активно использовать похвалу и благодарность. Желательно, чтобы топ-менеджеры своим примером показывали, как именно необходимо общаться.
Кризисные коммуникации
Организаторам приходится заниматься процессами, стратегиями и системами, которые помогают всем работникам эффективно общаться во время кризиса.
Логично заметить, что проблемные ситуации редко являются полностью прогнозируемыми и предсказуемыми. В большинстве случаев они приходят без предупреждения. Именно когда все идет не по плану, очень важно быстро, эффективно и действенно коммуницировать.
Отличный пример кризиса ― коронавирусная пандемия. Никто не мог предсказать, что ситуация будет развиваться настолько стремительно, а ограничения станут такими строгими и длительными. В выигрыше (или по крайней мере в минимальном убытке) остались те компании, которые занимались управлением внутренними коммуникациями.
Практические советы
Чтобы действия разных департаментов во время кризиса были скоординированы, необходимо составить план коммуникации. Важно делать это в спокойной обстановке, а не тогда, когда вокруг «горят пожары».
Как и любая другая бизнес-стратегия, антикризисное управление коммуникациями также нуждается в правильной постановке целей. Без соответствующего задокументированного плана рядовые сотрудники с меньшей вероятностью будут действовать скоординировано, спокойно и результативно.
Наличие заранее подготовленного плана обеспечивает систематизирование потока информации, уменьшает количество дезинформации, а также позволяет держать всех в курсе событий.
Чтобы составить действительно рабочий план кризисной коммуникации, необходимо убедиться, что:
- общение происходит в режиме реального времени (отдать предпочтение мессенджерам, а не электронным письмам);
- опубликованная информация доступна из любого места и устройства;
- есть модераторы, которые определяют, какая информация и для какой аудитории должна быть доступна;
- топ-менеджеры точны и последовательны в принятии решений.
Очень важно понимать, что кризисная коммуникация не станет успешной, если ответственные лица не будут использовать для этого правильные технологии. Важно исключить длинные и запутанные цепочки электронных переписок. Для внутреннего оперативного общения лучше создать специальные чаты.
Также обязательно нужно провести посткризисный анализ. Аналитики и координаторы информационных потоков должны получить ответы на следующие вопросы.
- Что сработало, а что стоит улучшить?
- Что пошло не так, в каких случаях информация не дошла до адресата или дошла в искаженном виде?
- Что нового можно внести в антикризисный план?
- Как можно улучшить кризисную коммуникацию в будущем?
Несмотря на то, что сложные ситуации часто сопряжены с потерями, они должны послужить ценным уроком и опытом для бизнеса. Важно не только провести посткризисный анализ, но и запросить отзывы сотрудников, чтобы лучше подготовиться к беспрецедентным ситуациям в будущем.
Почему важно заниматься внутренними коммуникациями
Нормально, если сотрудники будут сталкиваться с проблемами в процессе общения даже после настройки системы коммуникации. Возникают и технические неполадки, и эмоциональные споры между коллегами.
Но вместо того, чтобы игнорировать проблемы, лучше попробовать открыто проговорить их и постараться решить как можно быстрее. Нельзя забывать, что плохие отношения между коллегами могут разрушить организацию в целом. Доказано, что плохая внутренняя коммуникация наносит реальный финансовый ущерб.
В течение 2020-2021 года компаниям пришлось полностью перенастраивать системы коммуникации с учетом удаленного характера работы сотрудников. Организации, у которых уже были рабочие маршруты, продемонстрировали большую устойчивость в нестабильное и неопределенное время.
Современные системы могут соединять людей с их рабочих местом из любой точки мира. Такой подход позволяет сэкономить на организации труда в целом.
Таким образом, эффективные внутренние коммуникации можно назвать неотъемлемой частью повседневных процессов любого бизнеса. Очень важно, чтобы компании располагали соответствующими инструментами, а также имели в штате людей, обладающих определенными навыками, необходимыми для решения поставленных задач.
Источник: takemytime.ru