Бизнес ставит цели. Профессионалы их достигают. А воз и ныне там. Но почему? Потому что профессионал не сможет создать вам счастье, если вы сами не в курсе, что это такое.
Далее рассмотрим «счастье бизнеса» и помехи этой радости со стороны Ай-Ти-ландшафта.
На самом верху находятся достаточно случайные люди. Выращивать бизнес не всегда просто, особенно если вы обошлись без папиной протекции, но набор компетенций (как сегодня можно называть навыки) у вас однобокий. Вы заточены на постоянное переключение задач. Сегодня вам нужны контакты клиентов, где их взять? Завтра вам нужна реклама, у кого купить?
Послезавтра вам нужны работники, как их нанять? А потом вам всё это нужно сразу и в один момент.
Качество достигается другим способом. Это вдумчивая и крпотливая работа. Чаще всего она не для вас. Вы это осознаёт и покупаете решение. Вариант «сделать самому» воозвращает задачу к состоянию непрерывного, и ещё более напрягающего, переключения. Итог — вы соглашаетесь, что проще купить. И далее наступает неизбежность. Вы согласились на упрощение своей участи.
Что необходимо Вам сделать, чтобы добиться результата ❓
Вы наняли профессионалов. Они вам показали сертификат. Там так и написано — Настоящий Профессионал! И вы успокоились. Ведь профессионал знает своё дело.
Так с чего бы вдруг меня должна ждать засада?
Правильно, профессионал знает своё дело. Но есть ещё и вы, собственной персоной. И вы не знаете дело профессионала. Но ставите профессионалу задачи. Задачи озвучиваются по разному, но сводится вся эта озвучка к короткому — дайте мне чего я хочу. А хочу я, понятное дело, денег. Как при этом перемещаются атомы во вселенной, мне, по большому счёту, не интересно.
Ведь так? Или мягче — я не могу освоить всё на свете, поэтому мне придётся делегировать. Но кому? Понятно же — профессионалу!
В этом месте возникает разрыв. Для понимания рассмотрим аналогию — профессионала зовут «Молоток». Вы ставите задачу — денег! Молоток не умеет в деньги, но он умеет в гвозди. И ещё он тоже хочет денег. От вас. За гвозди. Потому что кроме гвоздей ничего не умеет. Но по гвоздям он профессионал!
И получается очень простая ситуация — деньги не гвозди, а решить задачу надо. Как совместить? Очень просто — нужно убедить вас в том, что чем больше вы заплатите за гвозди, тем больше будет денег. У кого их будет больше, это уже не важно. Точнее — об этом важно не упоминать. И в итоге мы запускаем линию по забиванию гвоздей.
А нужны-то были деньги.
Но это упрощение. Если рассмотреть реальность под микроскопом, то мы увидим, что для решения задачи «деньги» бизнес сегодня строит линии по производству микросервисов и прочих «артефактов», которые «позволяют повышать конкурентоспособность, увеличивают гибкость, ускоряют реакцию на изменения и вообще очень профессионально выглядят».
Только напрямую денег эти линии по штамповке сервисов не делают. Между деньгами и линией из сервисов стоит целая толпа профессионалов. И каждый в своей области — молоток. И им всем нужны ваши деньги. Теперь подумаем, а что же вы в итоге купили?
3 главных фактора: Энергия — Фокус — Результат! | Петр Осипов. Бизнес Молодость
Вы купили набор инструментов. Он красиво упакован, и даже, возможно, к нему прилагается улыбающийся продавец счастья, в красивом пиджаке и с галстуком. Его задача — продать вам инструмент. Ваша задача — получить денег. Но промежуточное преобразование типа — купи слона, сделай на нём денег — вами не контролируется. Потому что вы не профессионал по деланию денег на слонах.
Вы достигли вашего положения другим путём, без слонов. А теперь конкуренты все пересели именно на слонов. И вы боитесь опоздать. Тем более вы отлично видите, что слон большой и сильный, реально тянет очень большую телегу. А вдруг конкуренты действительно смогут «запрячь слона»?
Но мешает разрыв. Вам рассказывают бесконечные истории про сияющие горизонты, которые открывает «ловкая» метдология управления слоном, про «скрам» (свалка, драка, потасовка в переводе с языка-источника), который тоже очень любят слоны, ну и так далее. Вы слуашете, но деталей не улавливаете. Точнее — улавливаете, но не те.
Вам в подробностях расскажут про стендапы и коучей, о том, как они эффективно мотивируют и как быстро растёт KPI слона. Но как конкретно слон делает деньги — про это обычно докладывают в духе «слон стандартный, наргузка 5 тонн, скорость 5 км/ч, а про деньги в ТЗ ничего не сказано».
Ваша задача
Вы действительно можете купить только инструмент. Счастье купить нельзя, потому что для вас счастье — это деньги. Напрямую за деньги нельзя купить больше денег. Здесь нужен посредник. Например — слон. И если роль слона в вашем бизнесе возрастает, значит ваша задача — понять слона. А потом снова понять, но уже по другому — как сделать качественного слона.
Теперь вспомним о разнице между вашим привычным многозадачным режимом и концентрацией на качестве. Вам нужно решать все вопросы. А качеству нужно уделить особое внимание, отодвинув все помехи в самый глухой угол. То есть вы останавливаете всё. И концентрируетесь на качестве.
Вы можете себе позволить пол года не участвовать в вашем бизнесе? А может и год. Или два, тут как повезёт.
Но я же плачу деньги профессионалам! Да, и они профессионально запрягают слона. А куда он потом тянет вашу телегу — этого в ТЗ не написано.
Решение
Как мы видели — купить правильного слона непросто. Потому что нужно правильное ТЗ. И там должно быть указано всё, о чём могут возразить профессиналы. И если не указано — слон поедет не туда.
В этой связи здесь недавно появился текст от «тоже профессионала». Я не хочу сказать, что он плох, но он вполне корректно осознал свою роль — роль молотка, про который его владелец не знает, к какой части слона эту штуковину прикрутить.
Статья «К вопросу о роли аналитика. » повествует нам о горькой участи людей, которые изначально задумывались как те самые «концентрирующиеся на качестве» запчасти к слону. Вывод там такой: «Стало совершенно понятно, что бизнес-анализ в enterprise в нынешнем объеме скоро перестанет быть востребован». Давайте задумаемся на секундочку. Бизнес-анализ. Подчеркнём — анализ. Вашего бизнеса.
А потом: «перестанет быть востребован».
Правильно, нужно ведь гвозди забивать! Некогда думать. Процессы выстроены, слон куда-то идёт, все сияют и с готовностью получают зарплату. А с чего бы им грустить? Они сидят, а денежки идут.
Но кто виноват? Неужели слон? В ТЗ об этом ничего не сказано.
Поэтому остаётся вариант «сами, всё сами». Иначе, как пишет выше упоминавшийся аналитик, получаем «выяснилось, что из документации у всех только плохие ТЗ на разработку». То есть слон по частям, хоть и плохонько, но нарисован, а вот цель его существования — просто отсутствует.
И решение, принятое профессионалами, может выглядеть так: «Казалось, бы надо опять нанимать технических писателей, или студентов-практикантов, которые бы денно и ношно сидели бы и описывали». Вдумайтесь — студнеты-практиканты денно и нощно что-то там описывают (не в физиологическом смысле, я надеюсь). Студенты. Денно и нощно. Но зачем?
Что бы не туда идущий слон был зарисован во всей красе? А может поворотить громаду? Но нет, доктор сказал «описать», значит — описать. И, что интересно, всё это объясняется так: «уровень зрелости бизнеса в ИТ начинал расти». Вы чувствуете жар от котлов? Градус повышается!
Слон идёт к обрыву, но «уровень зрелости», безусловно, стремится только вверх!
Итак, в отчётах, и во время их озвучивания на многочисленных заседаниях, нам сообщают, что «уровень зрелости растёт», это означает — несите больше денег, мы их освоим.
Если вы всё же не согласны с полезностью детализации слона, тянущего телегу в пропасть, то стоит срочно поменять отношение к анализу. До тех пор, пока, как блестяще сформулировал безвестный автор и задокументировал выше упоминавшийся аналитик, к анализу будут относиться в духе «команда без аналитика, что деревня без дурачка», в вашем царстве всё так же будут раскрашивать слонов вместо достижения цели.
Основная проблема бизнеса — отсутствие анализа. Да, по факту его нет. Нет в требуемом качестве. Хотя есть множество студентов, денно и нощно что-то там описывающих, разрабатывающих, тестирующих, и конечно же — руководящих всем этим сложным процессом. Проблема в том, что отдавать важнейшую для бизнеса задачу на аутсорсинг нельзя.
Понимать под ней описание запчастей к слону — тоже нельзя. Вам нужен системный аналитик. Но не в совремнном убогом понимании «молоток для рисования квадратиков и стрелок». Не надо вам нанимать сонм студентов, рисующих слона по частям. Вам нужен мозг, способный охватить и картину в целом, и её важные детали, и к этому ещё умещийся концентрироваться на качестве.
Это редкость. Вы для этой роли не подходите, потому что многозадачность. Как в такой ситуации найти редкую птицу? Очень просто — вы же подняли бизнес? Или вам папа подарил?
Если папа, то я пас. Но если первое, то вы просто обязаны разбираться во всех этих древнейших советах, вроде «найти то место, где такие звери собираются толпой». Ну и приложите все те усилия, которые вы прикладывали к построению своего бизнеса. Потому что ваш бизнес зависит от слона. Если слон идёт не туда — ваш бизнес умрёт.
Да, сейчас нужны те самые бодрые усилия, которые вы не жалели в момент становления дела. Уже не способны? Растолстели? Ну что-ж, тогда слон уже летит в пропасть.
А пока — нет пониманья в датском королевстве. Земля дрожит от скорби. Она обледенела.
- Анализ и проектирование систем
- Проектирование и рефакторинг
- Бизнес-модели
Источник: habr.com
Результат в бизнесе. Парадоксы понятия.
Доброго дня, коллеги. Скоро новогодние каникулы подойдут к концу. Снова настанут трудовые будни. Так что я решил помогать вам настроиться уже сейчас.
Говорить будем о результате.
Чувак добился результата
Все хотят, но никто не может.
У результата есть одна парадоксальная составляющая. Его хотят все. Есть отдельная категория руководителей , которой важен исключительно он, он конкретно так влияет на собственный доход, ведь за него могут дать премию, его постоянно требуют вышестоящие.
Но смех в том, что крайне мало кто может сформулировать, что же есть такое результат. Крыс сморозил чушь, скажут обитающие на канале предприниматели и наемные управленцы. Да? Ну давайте на бис, сформулируйте, чего вы ждете от ваших сотрудников. Прибыль? Ну как бы да, но и нет. Прибыль — результат синергии, сумма всех результатов функций, существующих в вашем бизнесе.
В том числе, результатов тех, кто и слов-то таких не понимает.
Результат рабочего — единица продукции. Нет возражений? Но на кой ляд вам сдалась 1000 единиц, если продать (то есть превратить в денежные средства на счете) ваша коммерческая функция в состоянии только 100. Но не спешите спускать собак на продажников, ведь ваш маркетинг в состоянии обеспечить лидов (здесь входящих заявок на продукт, на самом деле (секрет для большинства бизнесменов) этот термин много шире) лишь на 100 продаж. Но и они не виноваты, потому что выжимают ваш бюджет на 110% и больше дать просто не в состоянии физически.
Ну как, вы все еще считаете, что легко можете ответить, какой результат вы ждете?
Что на самом деле
Сейчас будут исключительно мои авторские размышлизмы, но выстраданные десятилетиями практики.
Начнем с того, что у каждого бизнес-процесса есть свой результат: правильная отчетность, безрисковые юридические бумаги, лиды, прозрачная unit-экономика, продажи и т.д. и т.п. По отдельности все эти вещи бесполезны.
Ну правда, кой вам толк от того, что ваш телефон разрывается от звонков, если склад пустой, с любым безукоризненно составленным договором можно, простите, сходить в туалет, если этот договор никто из контрагентов не подпишет. Но для того, чтобы все эти по отдельности бесполезные телодвижения энного количества дорогостоящих и не очень людей достигли конкретной цели — принесли прибыль, которую уже потом можно как-то делить (нет, не так , и не так , мои неуважаемые недосоциалисты тут вообще не при делах), должен кто-то на самом верху грамотно посчитать, скомпилировать отдельные элементы мозаики и выдать каждой функциональной единице конкретные плановые цифры: ты выдаешь Х единиц того, ты сего и так далее. Ну и снабдить необходимыми ресурсами. Вот из чего на самом деле складывается результат бизнеса.
Что за детсадовскую идею я только что прочитал? Знаете что, это реально просто звучит. Вот только на практике встречается в нормально реализованном виде у ничтожно малого процента бизнесменов. Но, стоит отдать нам должное, мы умнеем. Если сейчас, в 2021, подобным «распедаливанием» может похвастаться примерно каждый 10, то раньше меньше 1%.
Вот вам и второй парадокс.
Мотивация
Давайте о третьем парадоксе. Он связан с мотивацией на достижение этого самого результата. Она нужна, это понятно. Ради идеи о вашем богатстве никто напрягаться не будет. А теперь пробегитесь по коментариями под моими текстами.
Как вы думаете, вот те люди, которые «80 тыр водителю Газели оскорбление», «да за 50 я с дивана не встану» (а сами работают за 25 при этом какой-нибудь шерстью), «воров на урановые шахты», «КПИ — нае. лово» что будут делать и как? Ничего не будут делать, они не понимают всяких долей, процентов, уравнений, схем.
Знаете, 30 декабря состоялась одна удаленная встреча закрытого бизнес-клуба, в котором ваш покорный слуга состоит. 4,5 часа титулованные спикеры и опытные предприниматели дискутировали на предмет мотивации персонала. С какими-то идеями я был согласен, от каких-то у меня шерсть на попе шевелилась, но суть в том, что вопрос повис в воздухе, ибо слишком много факторов.
Кто не понял парадокса, объясню. Чтобы получить результат, персонал должен быть замотивирован на его получение. Но легко и доступно это сделать невозможно, потому что персонал плевать хотел. Собственно, мы уже поняли, что большинству в принципе до лампочки все происходящее в компании.
Все, на сегодня хватит парадоксов от меня. Прочие давайте искать и обсуждать в комментариях.
Ну и традиционное блогерское, подписываемся на канал, ставим палец вверх, или что тут принято просить.))
Все изображения взяты из открытых источников
Источник: dzen.ru
Бухгалтерский учёт финансовых результатов
Получение стабильной прибыли от хозяйственной деятельности — основная цель любой компании, занимающейся предпринимательством. Достоверные показатели доходности дают возможность руководству на должном уровне контролировать бизнес-процессы и составлять планы на ближайшую перспективу. Поэтому особенно важно организовать оперативное ведение учёта финансовых результатов деятельности предприятия.
Оглавление Скрыть
- Определение понятия «финансовый результат»
- Как рассчитываются прибыль и убыток
- Учёт финансовых результатов деятельности организации
Определение понятия «финансовый результат»
В организации, в целях внутреннего контроля за своими ресурсами, ежемесячно подводятся промежуточные итоги. Бухгалтерия отражает в учёте все хозяйственные операции на основе первичных документов, считает расходы и доходы. По завершении обработки всей первички за прошедшее время, обычно в первой декаде следующего месяца, период закрывается и выводится результат деятельности.
Есть даже бухгалтерский термин — закрытие месяца (квартала, года). В этом случае выводятся окончательные доходы и расходы за конкретный период, и доступ к изменениям документов в отчётном периоде прекращают.
Финансовый результат есть разница между доходами и расходами за определённый календарный период. Он отражается на счёте 99 «Прибыли и убытки».
Как рассчитываются прибыль и убыток
Итоги деятельности считаются каждый месяц, а также по нарастающей, — с начала года. Все компании стремятся получить прибыль — положительную разницу между доходами и расходами.
Наличие прибыли свидетельствует об эффективности работы компании, но в любом случае нужно вести аналитику в динамике, смотреть показатели доходности за несколько лет подряд. Только тогда можно судить об устойчивости бизнеса.
Если разница между доходами и расходами получилась отрицательной, это означает что предприятие терпит убытки.
Как отражается финансовый результат в бухгалтерском учёте:
- Дт 90.9 — Кт 99: зафиксирована прибыль компании
- Дт 99 — Кт 90.9: компания получила убыток
Работа «в минус» несколько месяцев подряд — это тревожный сигнал для руководителя. Значит, работа ведётся не эффективно, и нужно принять меры по оптимизации бизнес-процессов и коммерческой составляющей деятельности. Возможно, поднять цены на товары и услуги предприятия, или заняться сокращением расходов.
Учёт финансовых результатов деятельности организации
Показатели использования прибыли важны для руководителя, который каждый день контролирует текущую деятельность компании. На основании финансового результата, отражённого в бухгалтерском учёте, планируется стратегия и тактика бизнеса. Кроме того, внешние пользователи, в том числе потенциальные инвесторы, основываясь на данных бухгалтерского баланса (форма 1) принимают решение о вложении своих денежных средств в развитие предприятия.
Расширенная формула расчёта финансового результата выглядит так:
ФР = ФРо + ФРпр – Н + ОНА – ОНО – ШС
- ФРо — финансовый результат, полученный от основного направления бизнеса по уставу;
- ФРпр — то же, но от прочей деятельности;
- Н — налог на прибыль
- ОНА — отложенные налоговые активы
- ОНО — отложенные налоговые обязательства
- ШС — штрафные санкции за несвоевременную уплату налогов
Банки, при принятии решения о выдаче кредита, также ориентируются на финансовые показатели деятельности организации. Если в отчётности компании из года в год одни убытки, вряд ли можно рассчитывать на получение заёмных средств.
На основании учёта финансовых результатов проводится более детальный анализ итогов работы в целом. Составляются таблицы с факторным анализом влияния различных показателей деятельности на конечный результат. Формируются модели роста компании исходя из разных вариантов развития событий (пессимистичный, реальный, оптимистичный).
Эти управленческие инструменты помогают руководителю более эффективно контролировать все внутренние процессы и прогнозировать будущую деятельность.
Учёт финансовых результатов по обычным видам деятельности
Финансовые показатели — это необходимые рычаги продвижения стратегии, направленной на расширение организации. В крупных компаниях такими стратегическими вопросами занимается финансовый директор.
На любой стадии становления бизнеса руководители должны уметь разбираться в показателях двух видов учёта — управленческого и бухгалтерского. Было бы идеально знать и основы налогового учёта, но, как правило,это остаётся прерогативой главного бухгалтера.
Виды деятельности, прописанные в уставе организации, относятся к обычным. Для учёта доходов и расходов предусмотрен счёт 90 с субсчетами. Каждая хозяйственная операция для выведения финансового результата по обычной деятельности отражается записями бухгалтерского учёта:
| Дт 62 — Кт 90.1 | выручка от реализации продукции (услуг) |
| Дт 90.3 — Кт 68 | НДС с дохода к уплате |
| Дт 90.2 — Кт 20 (41, 43, 44) | себестоимость продукции (услуг) |
Если есть акцизы, для них выделен субсчет 90.4. От суммы всей выручки, учтённой по кредиту 90.1 счета, отнимаются суммарные обороты по дебету 90.2, 90.3, 90.4. Финансовый результат отражается на субсчете 90.9 «Прибыль/убыток от продаж»:
- положительная разница (прибыль): Дт 90.9 — Кт 99;
- отрицательный итог (убыток): Дт 99 Кт 90.9;
- в конце отчётного периода 90 счёт должен полностью закрываться.
Пример: ООО Прогресс выпускает велосипеды. В октябре 2021 года продажи составили 1,5 миллионов рублей, в том числе НДС 20%. Себестоимость продукции — 800 тысяч рублей. Затраты на отгрузку и доставку покупателям — 90 тысяч рублей.
Как отразятся операции в бухучёте:
| Дт 62 — Кт 90.1 | 1 500 000 | Отразили выручку от реализации |
| Дт 90.3 — Кт 68 | 250 000 | Выделен НДС с продажи |
| Дт 90.2 — Кт 20 | 800 000 | Отразили себестоимость реализованной продукции |
| Дт 90.2 — Кт 44 | 90 000 | Отразили расходы на отгрузку и доставку |
| Дт 90.9 — Кт 99 | 360 000 | Учтена прибыль от реализации |
Учёт финансовых результатов от обычных видов деятельности ведётся в бухгалтерской программе — в коробочной версии (1С, Парус, и др.), либо в онлайн-версии (Моё Дело, Сбис, и др.).
В программе можно взять не только первичные данные для расчётов, но и настроить управленческую отчётность самостоятельно. Если организация занимается специфическим видом деятельности, например, строительством или интернет-торговлей, может понадобиться дополнительная надстройка бухгалтерской программы или приложение к ней.
Любые компании, ведущие предпринимательскую деятельность, могут без труда рассчитать себестоимость готовой продукции, работ и услуг, выделить прямые и косвенные расходы, вывести точку безубыточности.
Учёт финансовых результатов по прочим видам деятельности
К прочей деятельности относят те её виды, которые не прописаны в уставе организации. Их ещё называют побочными, так как изначально они не были запланированы.
Учёт финансовых результатов от прочих видов деятельности нужно вести отдельно, если доходы и расходы не имеют отношения к основному направлению. Для этого предусмотрен отдельный бухгалтерский счёт.
К прочим доходным видам деятельности относятся:
- арендная плата за предоставление в пользование имущества;
- финансовая выгода от переоценки ценных бумаг;
- повышение курса акций компании, размещённой на бирже;
- доход от продажи активов: основных фондов, НМА;
- безвозмездно полученные выгоды;
- полученные пени, штрафы, неустойки;
- возмещённый ущерб;
- доход от вложений в другие предприятия;
- экономические выгоды по безвозмездным займам;
- списанный долг перед контрагентами по истечении срока давности;
- излишки товарно-материальных ценностей по итогам инвентаризации.
Аналогично прочим доходам, в ПБУ 10/99 предусмотрен перечень прочих затрат:
- себестоимость и расходы, которые относятся к реализации активов;
- НДС с внереализационной продажи;
- ущерб, возмещённый сторонним юридическим или физическим лицам;
- пени, штрафы, неустойки, подлежащие к уплате;
- комиссия банков за услуги;
- списанные долги клиентов, по окончании срока давности;
- снижение курса акций;
- проценты за пользование кредитными ресурсами.
К прочим относятся доходы и расходы, которые возникают при чрезвычайных ситуациях:
- пожар;
- стихийное происшествие;
- авария;
- национализация.
Учёт финансовых результатов от неосновной деятельности ведётся на счете 91 «Прочие доходы и расходы». В нём всего 3 субсчёта:
- «Прочие доходы» (субсчёт 1);
- «Прочие расходы» (субсчёт 2);
- «Сальдо прочих доходов и расходов» (субсчёт 9).
По кредиту счёта 91.1 учитывают доходные операции от прочей деятельности. Он корреспондирует с разными счетами, в зависимости от источника поступления дохода. Например:
- Дт 62 (76) — Кт 91.1 — доход по аренде, выставление счета арендатору;
- Дт 66 (67) — Кт 91.1 — начислены проценты к получению по выданному займу;
- Дт 50,10,41,43 — Кт 91.1 — излишки по результатам инвентаризации.
По дебету счёта 91.2 учитываются расходные операции:
- Дт 91.2 Кт 01.2 — списание остаточной стоимости оборудования при его реализации;
- Дт 91.2 — Кт 68 — НДС к уплате с продажи станка (от предыдущей записи);
- Дт 91.2 — Кт 66 (67) — проценты, начисленные по кредитному договору.
Остаток на субсчёте 91.9 возникает в результате сворачивания дебетового остатка по субсчёту 91.2 и кредитового остатка по субсчёту 91.1. По итогам месяца остаток на 91.9 списывается на 99 счёт и отражается в виде прибыли или убытка от прочих доходов и расходов.
На 91 счёте в последний день месяца остатка быть не должно, если он там есть, значит хозяйственные операции отражались с ошибками.
Учёт финансовых результатов на предприятии очень важен для собственника и руководителя бизнеса, но не надо путать его с таким близким по звучанию понятием, как учёт финансовой деятельности. Звучат они почти одинаково, но в первом случае речь идёт о прибылях или убытках, а во втором — об обеспечении финансами всей деятельности компании, или иначе говоря, управлении денежными потоками.
Источник: www.moedelo.org
