Организационно-приватизационная реструктуризация фармацевтической отрасли, направленная на повышение эффективности деятельности унитарных предприятий с государственной формой собственности, привела к формированию на региональных уровнях сложных структур, объединяющих такие виды деятельности как оптовая и розничная торговля, изготовление лекарственных средств, оказание услуг по бесплатному и льготному отпуску лекарственных препаратов и др. Такие оптово-розничные фармацевтические организации созданы во многих регионах страны и представляют собой в большинстве случаев конгломерат аптечного склада с прикрепленной розничной сетью, представленной бывшими муниципальными аптеками. Оптимизация и повышение эффективности деятельности таких структур невозможна без разработки новых подходов к системе внутреннего управления предприятием, к методам и способам сбора и оценки информации о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений. В статье, в ходе анализа ключевых положений теории реинжиниринга, сущности, принципов, подходов и методологии моделирования бизнес-процессов, проводится оценка возможности его использования для разработки алгоритма совершенствования деятельности оптово-розничной фармацевтической организации.
Мастер-класс: «Эффективное управление медицинской организацией».
реинжиниринг
бизнес-процессы
фармацевтическая организация
1. Парасоцкая Н.Н. Бизнес-процессы как способ повышения эффективности принимаемых управленческих решений // Все для бухгалтера. – 2010. – № 6. – С. 19–23.
2. Маймина Э.В. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации как направление реструктуризации ее деятельности // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – № 20 (149). – С. 61.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 286 с.
4. Максимова И. Реинжиниринг бизнес-процессов аптечного предприятия // Фармацевтическое обозрение. – 2005. – № 11
5. Зайцева Е. Реинжиниринг: «квантовый скачок» к успеху // Консультант. – 2012. – № 7. – С. 71–74.
6. Емельянов В.В., Попов Э.В. Интеллектуальное имитационное моделирование в реинжиниринге бизнес-процессов [Электронный ресурс] // Программные продукты и системы. – 1998. – № 3. – URL: http://www.swsys.ru/index.php?id = 991 под ред. Н.М. Абдикеева, Т.П. Данько. – Высш. шк.
МВА РЭА им. Г.В. Плеханова. – М.: ЭКСМО, 2005. – 591 с.
8. Попов Е.В., Морозов Е.В. Проектирование реинжиниринга процессов бюджетной организации [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 6. – URL: http://mevriz.ru/articles/2007/6/4709.html (дата обращения: 20.02.2013 г.).
9. Филиппович А.Ю., Коннова Е.П. Методика реинжиниринга бизнес-процессов на основе интеграции методов экспертных систем и формальных грамматик // Проблемы полиграфии и издательского дела. – М.: Изд-во МГУП, 2008. – № 6. – C. 23–32.
Бизнес-процессы в медицине. Пилотная серия. Часть 1
10. Репин В.В. Сравнительный анализ нотаций ARIS/IDEF и продуктов их поддерживающих (ARIS Toolset/BPWin). [Электронный ресурс]. – URL: http://www.iteam.ru/publications/it/section_51/article_2518 (дата обращения: 20.02.2013 г.).
Проводимая в последние годы организационно-приватизационная реструктуризация фармацевтической отрасли направлена на повышение эффективности деятельности унитарных предприятий с государственной формой собственности (ГУП). Этот процесс включает в том числе реорганизацию муниципальных аптек путем их объединения в государственные унитарные предприятия. Частым и распространенным механизмом упомянутой реорганизации стало формирование на региональных уровнях сложных структур, объединяющих такие виды деятельности как оптовая и розничная торговля, изготовление лекарственных средств, оказание услуг по бесплатному и льготному отпуску лекарственных средств и др.
Такие оптово-розничные фармацевтические организации (ОРФО) созданы во многих регионах страны и представляют собой в большинстве случаев конгломерат аптечного склада с прикрепленной розничной сетью, представленной бывшими муниципальными аптеками (как правило, мало- или нерентабельными). Сложность функционирования созданных ГУП связана с выполняемой ими, с одной стороны, социальной функцией, а с другой – необходимостью извлечения прибыли.
Оптимизация и повышение эффективности деятельности ОРФО невозможна без разработки новых подходов к системе внутреннего управления, к методам и способам сбора и оценки информации о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений.
На сегодняшний день эффективного управления ресурсами и операционной деятельностью предприятия недостаточно для его стабильного развития и конкурентного преимущества. Необходим переход на новый уровень управления, предполагающий наличие четкой стратегии, регламентированности и адаптивности бизнес-процессов, продуманной организационной структуры и эффективной взаимосвязанной системы менеджмента в целом [1]. При этом процесс обращения товаров должен рассматриваться в качестве бизнес-системы, состоящей из множества взаимосвязанных бизнес-процессов. Достижение роста эффективности деятельности ОРФО, повышение качества обслуживания населения должны обеспечиваться посредством переосмысления и перепроектирования содержания деятельности на основе реинжиниринга бизнес-процессов [2].
Основоположники теории реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Дж. Чампи ввели следующее определение реинжиниринга бизнес-процессов – «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, существенных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [3]. В свою очередь бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт (услуга), представляющий ценность для потребителя.
Свое развитие теория реинжиниринга получила в США в 1984–1990 гг. и широко применяется в настоящее время крупнейшими компаниями – лидерами мирового рынка. В России наибольшее распространение реинжиниринг бизнес-процессов получил в банковском секторе, хотя известны попытки применения данной теории и в деятельности аптечных организаций [4].
Теория реинжиниринга бизнес-процессов требует практической адаптации и, безусловно, методология реинжиниринга будет иметь отраслевую специфику, учитывающую индивидуальные характеристики хозяйствующего субъекта и его стратегические задачи.
Целью данной работы являлся анализ существующих подходов и технологии моделирования бизнес-процессов, принципов реинжиниринга и оценка возможности разработки на их основе алгоритма совершенствования деятельности ОРФО.
Выделяют ряд ситуаций, когда применение реинжиниринга является целесообразным и это не только критические ситуации, связанные с риском банкротства, но и случаи, когда текущее положение организации может быть признано удовлетворительным. В этом случае задача заключается в повышении конкурентоспособности и создании конкурентных преимуществ, увеличении доходности, уровня спроса, т.е. поиск оптимальной модели ведения бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов способен обеспечить существенное сокращение издержек, создать базу для диверсификации деятельности, стимулировать переход предприятия на качественно новый технологический уровень, подготовить его к внедрению автоматизированных систем управления.
Теория реинжиниринга базируется на формализованном описании системы бизнес-процессов организации, при этом используются такие основные понятия, как «будущий образ организации» и «модель организации» [5; 6].
Модель организации – это образ (представление) основных хозяйственных процессов организации, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. Создание модели организации в графическом, текстовом и др. виде позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области, отразить организационную, функциональную или информационную структуры, дать характеристики основных бизнес-процессов и определить необходимость их перестройки.
Процесс реинжиниринга можно подразделить на следующие ключевые этапы:
I. Формирование «будущего образа организации» (прототипа). Разработка стратегии организации, формулировка стратегических целей (ключевая – ориентир на потребителя) и определения путей их достижения.
II. Описание реальной «модели организации» (ретроспективный, обратный реинжиниринг). Детальное описание основных хозяйственных операций предприятия, бизнес-процессов, организационной среды, оценка их эффективности.
III. Разработка новой «модели организации», проведение перепроектирования бизнеса (прямой реинжиниринг). Создание новой «модели организации» предполагает следующее пошаговое развитие:
а) описание бизнес-функций, идентификация бизнес-процессов, поиск узких мест, перепроектирование бизнес-процессов, разработка более эффективных рабочих процедур;
б) анализ организационной структуры, определение новых функций персонала, подготовка должностных инструкций, разработка системы стимулов и программ подготовки и переподготовки специалистов;
в) разработка информационных систем, определение необходимых ресурсов (оборудования, инструментальных средств, программного обеспечения);
г) тестирование разработанной модели.
IV. Внедрение новой модели в деятельность организации [5; 6].
Методологическое обеспечение проведения реинжиниринга включает в себя ряд подходов, из которых выделяют три основных: разработка модели организации «с чистого листа», «подход на основе решений» и «детальный анализ» [7; 8].
Подход «с чистого листа» представляет собой построение идеальной модели организации на основе теоретических и практических представлений и ожиданий.
Подход «на основе решений» предполагает разработку новой модели организации путем перепроектирования существующей (действующей) на основе совершенствования системы управленческих решений с последующим построением новых процессов [7; 8].
Реализация подхода «детальный анализ» предполагает разработку модели организации на основе совершенствования действующей, после детального описания и критического анализа существующих процессов. Технология сводится к выбору наиболее проблемных процессов, которые и подлежат реструктуризации.
Каждый из приведенных подходов имеет свои преимущества и недостатки, выбор конкретного подхода проведения реинжиниринга зависит от целей и задач, стоящих перед организацией, и будет определяться рыночной ситуацией, в которой она находится, и временными рамками.
При принятии решения о проведении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо иметь четкое представление об инструментальных средствах, обеспечивающих наибольший объем возможностей анализа бизнес-процессов с учетом специфики хозяйственной деятельности организации и отраслевой принадлежности.
К инструментальным средствам, используемым для моделирования бизнес-процессов при реинжиниринге бизнеса, можно отнести средства создания диаграмм и инструментарий низкого уровня; CASE-средства, структурный и объектно-ориентированный инструментарий; средства имитационного моделирования/анимации; средства стоимостного анализа бизнес-процессов; интегрированные многофункциональные средства [9; 10]. В настоящее время выраженной тенденцией является приоритетное использование средств имитационного моделирования, таких как GPSS World, Arena, PowerSim, iThink, Anylogic и др. Модули по описанию бизнес-процессов появились и в популярных пакетах, таких как Aris, Casewise и др. [9].
Особого внимания требует при проведении реинжиниринга выбор системы показателей (индикаторов), которые бы позволили как оценить и дать характеристику бизнес-процессов существующей модели организации, так и определить результативность бизнес-процессов после реструктуризации. Целесообразно рассматривать показатели технологического (производительность, энергоемкость, себестоимость и др.), экономического (издержки, прибыль и др.) и финансового (эффективность использования ресурсов, рентабельность, деловую активность и др.) характера. Для фармацевтических организаций актуальной является прежде всего финансовая диагностика и экономический анализ.
По результатам анализа ключевых положений теории реинжиниринга бизнес-процессов предполагаемый алгоритм оптимизации деятельности оптово-розничной фармацевтической организации может включать следующие шаги:
1) анализ и оценку фактического состояния ОРФО (финансового состояния, экономической эффективности деятельности, уровня затрат, адаптивности существующей организационной структуры, информационных и коммуникационных технологий);
2) анализ функций и описание содержания бизнес-процессов реструктурируемой организации, разработку критериальных характеристик;
3) разработку и обоснование принципов реинжиниринга бизнес-процессов ОРФО;
4) выбор и обоснование методологического подхода к проведению реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой фармацевтической организации;
5) выбор исходной модели для проектирования бизнес-процессов оптово-розничной фармацевтической организации;
6) оценку возможных рисков проведения реинжиниринга бизнес-процессов ОРФО.
Рецензенты:
Андреева И.Н., д.фарм.н., профессор кафедры управления и экономики фармации факультета последипломного образования Пятигорского медико-фармацевтического института, филиала ГБОУ ВПО «Волгоградский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Пятигорск;
Дроздова И.Л., д.фарм.н., профессор кафедры фармакогнозии и ботаники, декан фармацевтического и биотехнологического факультетов, ГБОУ ВПО «Курский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Курск.
Работа поступила в редакцию 14.03.2014.
Источник: fundamental-research.ru
Бизнес-завтрак «Бизнес-процессы в клинике. Процессный подход к управлению успешным медицинским учреждением. Повышаем доходность за счёт выстраивания процессов»
30 октября 2019 года ZERTS-школа, совместно с агентством медицинского консалтинга D-ZERTS и институтом МУИР провели очередной бизнес-завтрак с руководителями клиник Москвы и Московской области, а также с постоянными участниками— членами Клуба ZERTS. На этот раз на бизнес-завтраке обсуждалась тема «Бизнес-процессы в клинике. Процессный подход к управлению успешным медицинским учреждением. Повышаем доходность.»
Напоминаем, что эта тема частично была раскрыта на семинаре «Управление маркетингом для руководителей клиники» спикером Игорем Шило и будет освещаться на семинаре 6 декабря на базе ЦВК «Экспоцентр» в рамках Российской недели здравоохранения.
На бизнес-завтраке cобрались очень активные и неравнодушные гости. Спикер агентства D-ZERTS, Надежда Федулова, приложила все усилия, чтобы сухую и непростую тему описания процессов и процессного подхода в управлении преподнести легко и с юмором. Получилось!
Ответили на вопросы:
— Какова истинная цель прописания бизнес-процессов в клинике?
— Является ли маркетинг основным бизнес-процессом или он выполняет вспомогательную функцию?
— Как сделать так, чтобы готовый документ не «лёг» в письменный ящик, а работал и помогал эффективно управлять бизнесом и его доходностью.
Наши гости с удовольствием поиграли в игру «Госпитализация пациента в стационар». У каждого была своя роль. Кто-то играл роль регистратора, заведующего отделения, специалиста по договорам.
Однако, «клиент», готовый заплатить потерялся в сложной логистике клиники и вынужден был позвонить главному врачу, чтобы решить вопрос с госпитализацией. «Ручной привод» в решении стандартных задач исключён, когда есть правильно прописанные и всем понятные бизнес-процессы. Выявили «слабые места» в работе нашей придуманной клиники, оптимизировали навигационную цепь пути клиента от регистратуры до выписки из стационара. Посмеялись, поделились собственным опытом.
Ещё один спикер, владелец клиники «АЛЛОРО»( г.Фрязино), Константин Коломийцев, рассказал, как он выстроил работу своего центра, и тем самым увеличил доходность, привлек высококвалифицированных врачей, мотивировал медсестер— между прочим, архисложная задача. В результате отлично выстроенных процессов клиника выросла в 2 раза за 2 года и планируется дальнейшее развитие.
Техническое образование владельца позволило автоматизировать процессы и снизить маркетинговые расходы. Пожелаем удачи предпринимателю в медицине!
За активное участие в обсуждении и интересные вопросы трое наших гостей получили подарочный сертификат на приобретение мебели ZERTS номиналом в 200 000 рублей.
Ещё раз напоминаем!
6 декабря 2019 на Здравоохранении—2019 в Экспо будет продолжение. Ждём всех на марафоне семинаров ZERTS для руководителей. До встречи!
С уважением, директор по маркетингу ZERTS,
Казанбиева Заира Наримановна
Источник: d-zerts.ru
Бизнес процесс в медицинской организации это
Эффективность любого бизнеса, в том числе медицинского, зависит от того насколько грамотно и чётко выстроена система управления. Увеличение доходов и вывод клиники на новый уровень возможны только если руководитель-владелец бизнеса эффективно владеет всеми функциями менеджмента. Личность управленца, его слабые и сильные стороны, определяют стиль руководства и влияют на эффективность бизнеса. Типичные ошибки руководителя, требующие коррекции, которые мешают в управлении бизнесом.
2 МОДУЛЬ — УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕДИЦИНЕ
Управленческое планирование в медицине — основа успешной деятельности руководителя. Успех Бизнеса определяет грамотная постановка цели, принятие выверенных решений и перевод цели в задачи и подзадачи для персонала. Как Руководителю расставлять приоритеты в делах, правильно планировать свое время, распределяя управленческие и неуправленческие дела чтобы все успевать и достигать результата.
3 МОДУЛЬ — БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В МЕДИЦИНЕ
Правила построения результативных бизнес-процессов медицинской организации. Эффективные методы и средства для формирования структуры управления, способной целенаправленно воздействовать на процессы организации. Построение бизнес-процессов с целью уменьшения рисков и финансовых потерь, эффективного распределения человеческих и материальных ресурсов. Внедрение и контроль процессов на всех этапах.
4 МОДУЛЬ — ВНЕДРЕНИЕ СТАНДАРТОВ. ЧТО ПОЛУЧАЕТ ВЛАДЕЛЕЦ БИЗНЕСА
Разработка и внедрение стандартов с целью повышения адаптивности медицинской организации к любым изменениям. Четкое распределение полномочий и согласованное взаимодействие сотрудников, с целью достижения результатов, благодаря стандартизации процессов в клинике. Правило работающих стандартов — высвобождение руководителя для стратегического планирования, рост репутации клиники, снижение рисков, приводящих к финансовым и имиджевым потерям.
5 МОДУЛЬ — УСПЕШНАЯ КОМАНДА ПЕРСОНАЛА
Успешная команда персонала – залог финансовой стабильности клиники. Формирование оптимальной организационной структуры для обеспечения результативной работы и стабильных доходов в клинике, благодаря четкой системы управления, формирования оптимального штата, рационального распределения нагрузки каждого работника. Установление органичного взаимодействия Работника и Организации – основа эффективной жизнедеятельности любой клиники. Организационная, социальная и профессиональная виды адаптации для создания результативный команды персонала. Внешние и внутренние виды обучений для создания сильной команды лидеров.
6 МОДУЛЬ — ВЕЧНЫЕ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
Подбор персонала как бизнес-процесс. Особенности подбора и найма сотрудников с целью создания сильной эффективной команды. Применение гигиенических и мотивационных факторов для успешного управления. Инструменты мотивации персонала для увеличения прибыли. Особенности управления «звездными врачами» правила их «укрощения» и мотивации.
7 МОДУЛЬ — ПОВЫШЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ КОМПАНИИ: МЕДИЦИНА «5П»
Управление в медицине «5П» — модель эффективного повышения прибыльности компании. Постановка целей клиники, планы по внедрение новых методов и технологий при помощи Предиктивного управления
Профилактическое управление для увеличения прибыли, уменьшения расходов, повышения эффективности вашего бизнеса. Построение грамотных процессов коммуникаций, создавая благоприятный имидж методами партисипативного управления. Персонализированное управление — программы и стандарты персонального подхода персонала к пациентам. Предупреждение и минимизация рисков клиники методами превентивного управления. Развитие культуры безопасности у всех сотрудников медицинской организации.
8 МОДУЛЬ — МЕДИЦИНСКОЕ КОМЬЮНИТИ. РАБОТА С ОТЗЫВАМИ
Процесс коммуникации пациента и клиники, Виды обращений. Работа с претензиями и отзывами для повышения качества оказания медицинских услуг. Инструменты построения системы работы с обращениями для повышения имиджа компании и лояльности пациентов. Роль врачебной и не врачебной комиссии в клинике для повышения качества оказания медицинских услуг.
Построение системы работы с обращениями (отзывами и жалобами) для повышения имиджа компании и лояльности пациентов. Стимуляция потребительской лояльности, создание позитивного отношения и приверженности потребителей с целью снижения репутационных рисков организации.
9 МОДУЛЬ — ОСНОВЫ ФИНАНСОВОЙ ГРАМОТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Знание руководителем основ управления финансами позволяет достигать главной цели — получение прибыли. Управленческий учет как основа для мониторинга руководителем ключевых финансовых и качественных показателей. Алгоритм и порядок внедрения управленческого учета. Управление финансами для достижения целей организации, анализ истинных доходов и расходов. Построение оперативной системы аналитической отчетности, необходимый инструмент каждого успешного руководителя.
10 МОДУЛЬ — МАТЕРИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА МЕДИЦИНСКОЙ УСЛУГИ
Особенности построения ценообразования в частной медицине в современных условиях рыночных отношений. Принципы и этапы ценообразования. Влияние системы ценообразования клиники на доходность и повышение прибыли. Методы ценообразования. Материальная структура медицинской услуги. Правила разработки технологической карты на медицинскую услугу.
Расширение рынка сбыта медицинских услуг и увеличение прибыли медицинских учреждений на основании оптимальной ценовой политики. Цена на медицинские услуги как один из главных факторов конкуренции и инструментов регулирования рынка. Правила скидок и акций для сохранения доходности.
11 МОДУЛЬ — АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Цели и функции административно-хозяйственной деятельности с целью достижения высоких организационных показателей. Материально-ресурсное и социально-бытовое обеспечение медицинской организации. Правила эффективной работы с поставщиками в рамках административно-хозяйственной деятельности лечебного учреждения. Способы снижения затрат и издержек процесса закупок с целью получения лечебным учреждением максимальной прибыли.
12 МОДУЛЬ — МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Материально-технический менеджмент – это система управления материально-техническими ресурсами лечебного учреждения, включающая основные и вспомогательные помещения лечебного учреждения, основное и вспомогательное медицинское и немедицинское оборудование, средства труда, используемые в процессе оказания медицинских услуг. Стратегические цели и задачи материально-технического менеджмента. Организация системы обращения и использования средств труда, основных и оборотных фондов предприятия. Процесс подбора, покупки и ввода в эксплуатацию медицинского оборудования. Влияние Управлением системы закупок и оборотных средств на расходы клиники, на себестоимость услуг и получение прибыли.
13 МОДУЛЬ — УПРАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ КЛИНИКИ
Эффективный руководитель осознает важность организации качественного процесса документооборота в клинике как общей, так и медицинской документации. Система управления документацией необходима для слаженной работы клиники и без потерь времени на поиск нужного документа или информации, для улучшения координации между разными подразделениями, для получения четких критериев работы контролируемых вами сотрудников. Управление документацией — обеспечение лечебного учреждения требуемой информацией при помощи системы ее распространения и сведения к минимуму риска ошибки благодаря наличию четких правил, стандартов и процедур.
14 МОДУЛЬ — ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Внедрение системы управления документированной информацией для сбора, хранения, обработки и представления информации медицинской деятельности. Правила построения системы документооборота с целью минимизировать риски и сократить финансовые потери. Основные направления совершенствования работы с документами. Автоматизации процессов оказания и учета медицинской помощи и информационной поддержки медицинских работников, включая информацию о пациентах, об оказываемой им медицинской помощи и о медицинской деятельности медицинских организаций.
15 МОДУЛЬ — ЭФФЕКТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ МАРЖИНАЛЬНЫХ АКЦИЙ И СКИДОК
В основе ценообразования медицинских услуг в рамках спроса и предложения лежит в том числе форсированный спрос, обусловленный воздействием рекламных кампаний: акции, скидки. В условиях рынка происходит процесс постоянного маневрирования как размерами цены, так и ее составными частями: уровень переменных и постоянных расходов, определяющих полную себестоимость его услуг, предполагаемый объем прибыли, мощности лечебного учреждения, состояния спроса на услуги, цены на данный вид услуг, которые устанавливают конкуренты.
Источник: miks.expert
