Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. стратегии развития основных процессов. Кроме того, стратегическое планирование выступает первичным направлением управленческих бизнес-процессов (см. рис. 4.8). Оно дает возможность оценить текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее.
При этом, стратегический выбор должен анализироваться с позиции самих бизнес-процессов. В табл. 4.3 приводятся примеры влияния стратегического выбора на процессы.
После формирования стратегии возникает задача ее реализации, доведения до исполнительского уровня, а также перевода стратегических планов в плоскость конкретных бизнес-процессов.
Основным инструментарием перевода целевых показателей в систему управления бизнес-процессами считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов.
Стратегия компании и как она влияет на бизнес-процессы | Naked BPM
Стратегия — это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджетах (рис. 4.9).
Таким образом, управление бизнес-процессами, опирающееся на систему бюджетов, органично встраивается в систему управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь системы бюджетов со стратегическим планированием иллюстрирует рис. 4.10.
Сущность стратегического планирования заключается в переносе центра внимания высшего руководства на сложную внешнюю среду для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения.
Стратегическое планирование определяет в каждый момент, какие решения должна принимать и реализовывать организация в настоящем, чтобы достичь поставленной цели в будущем, исходя из того, что как окружающая среда, так и внутренние бизнес-процессы организации будут изменяться.
Влияние стратегического выбора на бизнес-процессы
Совершенство
функционирования
Доверительные отношения с клиентом
положение продукта
Исполнение заказов Инжиниринг процессов
Разработка продукта Технические услуги Маркетинговый менеджмент
Организация и квалификационные требования
Централизованное принятие решений
Партнерство в цепочке поставщиков
Общее доверие между персоналом продаж и работниками вспомогательных служб (бэк-офиса) Расширяющиеся возможности партнерских отношений
Высокий уровень инноваций (патенты) и разработки продуктов
Исследования и знания на местном уровне
Короткий подготовительный срок
Делегирование полномочий сотрудникам
Взаимоотношения с основными клиентами
Оптимизация затрат Раздельный учет затрат по типам деятельности Затраты в реальном времени
Мониторинг показателей, определяющих ценности продукта / услуги с точки зрения клиента (например, затраты на протяжении жизненного цикла продукта)
Удовлетворенность клиента, совместный менеджмент
Ориентация на рост продаж и рентабельность
Особые схемы целевых нормативов
Источник. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессам. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Пер. с англ. — СПб: Символ-Плюс, 2008. С. 104.
Рис. 4.9. Связь стратегии с бюджетом
Рис. 4.10. Взаимосвязь стратегического планирования и системы бюджетов
Основные принципы стратегического планирования
Основные принципы стратегического планирования каждая компания может сформулировать для себя самостоятельно. Один из вариантов формулировки подобных принципов выглядит следующим образом:
- • перспективность;
- • приоритетность;
- • реализуемость;
- • поэтапность;
- • комплексность.
Перспективность. Стратегическое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени.
Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности компании.
Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи — выполнимы.
Поэтапность. Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию средне- и краткосрочных целей. Таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы. Чем более долгосрочна стратегия, тем больше должно быть точек контроля исполнения стратегии.
Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов.
Создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП) Роберт Каплан и Дейвид Нортон выявили общие тенденции в подходах к решению стратегических задач и назвали их пятью принципами стратегически ориентированной организации [1] :
1-й принцип: «Переведите стратегию на язык действий».
Организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки «карты стратегии» для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Эти показатели, сгруппированные по темам, составляют Систему сбалансированных показателей (ССП). Такая «гипотеза» о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре перспективы: Финансы, Потребители, Внутренние процессы, Обучение и рост.
2- й принцип: «Держите равнение всей организации на стратегию».
Организация, сосредоточенная на стратегии, добивается равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фоку сируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими ССП для всей корпорации, и всех ее подразделений.
3- й принцип: «Мотивируйте, превращая стратегию в ежедневную работу каждого».
Организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют ССП в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.
4- й принцип: «Превращайте стратегию в непрерывный процесс».
Организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).
5- й принцип: «Добивайтесь изменений за счет лидерства руководителей».
Организация, сосредоточенная на стратегии, добивается изменений, когда ее руководители запускают стратегически обусловленный процесс изменений, берут на себя обязательства по его выполнению, и управляют им с видимой всем энергией. Лучшие руководители добиваются стратегических изменений за счет выработки чувства безотлагательности перемен, создания руководящей коалиции, и разработки видения и стратегии для управления поведением.
С помощью стратегического планирования реализуется механизм управления, включающий в себя широкий круг организационных, экономических, социальных рычагов, форм и стимулов воздействия на бизнес-процессы компании.
- 1. Организационные: организационные структуры и функции управления; нормы и нормативы, правовые акты, регламентирующие организационные отношения; порядок составления планов; соотношение самостоятельности и централизованного управления; технико-экономические нормы и нормативы; порядок заключения договоров по поставке и сбыту продукции и др.
- 2. Экономические: цены, прибыль, хозрасчетный доход, условия оплаты труда, условия использования фондов экономического стимулирования, хозяйственный расчет, условия финансирования и кредитования, условия налогообложения и др.
- 3. Социальные: развитие самоуправления трудовых коллективов, уровень доходов работников и т.д.
Компании, ориентированные на процесс, обеспечивают внутри себя непрерывный цикл производства продуктов и у слуг, а также контроль качества на каждом шаге производства.
- [1] Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2005.
Источник: studref.com
Стратегическое планирование, реализация стратегического плана. Влияние выбранной стратегии на формирование бизнес-процессов в организации
Стратегия представляет собой генеральное направление действий организации, следование которому в перспективе должно привести ее к намеченным целям. Подобное понимание стратегии является справедливым при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Стратегия верхнего уровня превращается в цель для более низкого уровня в иерархии, хотя для верхнего уровня она являлась средством.
Стратегическое планирование является одним из элементов стратегического управления и представляет собой процесс разработки стратегии и основных методов ее реализации.
Стратегическое планирование рассматривают как систему плановой деятельности в организации. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смысл стратегического планирования заключается в процессе моделирования будущего, применительно к которому должны быть поставлены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
Цель процесса стратегического планирования состоит в увеличении прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей.
Процесс стратегического планирования состоит из реализации следующих этапов:
- 1) определение миссии организации;
- 2) анализ и оценка среды организации;
- 3) определение целей деятельности организации;
- 4) разбор альтернативных стратегий;
- 5) выбор определенной стратегии, на основе которой будет развиваться оперативное планирование.
Определение миссии организации
Понятие миссии рассматривалось в предыдущих параграфах. Напомним, что миссия определяется как четко сформулированный смысл деятельности организации, ее предназначение, философия бизнеса. В миссии организации находят отражение ее уникальные и значимые свойства для различных субъектов рынка. К числу обязательных элементов миссии относятся:
- ? основные направления деятельности организации;
- ? убеждения по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);
- ? корпоративная культура (правила и традиции, имидж).
Источник: bstudy.net
