Зрелость бизнес процессов это

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (= плохая) компания

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
• Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
• Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
• Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
• Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
• Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
• Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

• Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях — от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
• Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

• Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
• Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
• В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)
• Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов , которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

• основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
• вспомогательные процессы (жизненного цикла)
• процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

• Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса ( РА ) отсутствует либо недостаточен
• Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов ( process attribute — PA ), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п ., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

РА 2.2.

Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

РА 3.2.

Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов :

Уровень обладания атрибутом

Источник: hr-portal.ru

Уровень зрелости процессов как показатель их эффективности

Зрелость – один из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов. От того, насколько зрелы, а значит, логично выстроены, управляемы, измеримы, контролируемы и результативны процессы, зависит эффективное функционирование целых областей деятельности компании: ресурсосбережение, риск-менеджмент, проектная деятельность.

Логическая структура процесса предполагает четкую последовательность выполняемых операций, распределение зон ответственности в соответствии с должностными инструкциями и корпоративными стандартами.

Под термином «управляемость» подразумевается возможность целенаправленно воздействовать на ход процесса для достижения конкретного результата.

Измеримость процесса предполагает наличие плановых показателей (эффективность процесса оценивается с их помощью), и средств измерения фактических результатов, а также объема затраченных ресурсов.

Контролируемость – это устранение отклонений процесса от нормальных значений, либо поддержание их на приемлемом уровне.

Результативность – показатель эффективности бизнес-процесса, название которого говорит само за себя. Процесс должен достигать высоких результатов, а не являться самоцелью. В этом отражена суть процессного подхода к управлению: оптимизация деятельности компании направлена прежде всего на совершенствование механизмов достижения высоких результатов, повышения конкурентоспособности.

Все эти качества бизнес-процесс приобретает в процессе своего развития (повышения уровня зрелости).

Выделяются следующие уровни зрелости бизнес-процессов:

1. Начальный
2. Повторяемый
3. Определенный
4. Управляемый
5. Улучшающийся (оптимизируемый)

На начальном этапе процесс является достаточно аморфным, не имеющим четкой функциональной структуры. Отдельные процедуры процесса игнорируются, в связи с чем ход его реализации зачастую является форсированным. Отсутствует четкое распределение ролей и регламентированных результатов. То, что результат процесса все-таки достигается, во многом обусловлено добросовестностью руководства и отдельных исполнителей.

Повторяемый этап отличается применением существующего опыта реализации аналогичных процессов на практике. Начинает выстраиваться логическая структура процесса.

На определенном уровне процесс сформирован и задокументирован, все текущие процедуры в рамках компании зафиксированы и интегрированы между собой. Начиная с этого этапа процесс становится окончательно сформировавшимся логически.

Устанавливаются критерии (показатели) эффективности бизнес-процесса через определение конкретного конечного результата. Процесс становится менее ресурсоемким. Определяются алгоритмы сбора и анализа достигнутых результатов процесса. Все эти изменения позволяют достичь нужного уровня управляемости, измеримости, и контролируемости процесса.

Переход в стадию «Улучшающийся» позволяет обеспечить высокую эффективность реализуемого процесса путем корректировки существующих регламентов, внедрения новых методик, оптимизирующих процесс.

Только при условии прохождения через все уровни зрелости процесса можно прогнозировать сокращение затрат ресурсов компании на его реализацию и достичь ключевых параметров эффективности бизнес-процесса: предсказуемости и высокой эффективности.

Источник: www.elma-bpm.ru

Как созрел ваш бизнес: что такое CMMI и зачем это нужно аналитику

В этой статье поговорим про модели зрелости, которые используются в качестве эталона для измерения уровня управляемости бизнес-процессов. Читайте далее, чем CMMI отличается от CMM, P3M3 и OPM3, что общего между этими моделями управленческой зрелости и как их знание используется в бизнес-анализе.

Насколько созрела ваша компания: модели оценки управленческой зрелости

Начнем с определения: уровень управленческой зрелости (Maturity Level) – это этап развития организации согласно стандартизованным моделям оценки. Считается, что любое предприятие последовательно проходит эти ступени, от начального до оптимизируемого, трансформируя при этом свои миссию, ценности, стратегию, организационную структуру и бизнес-процессы. Такое продвижение повышает эффективность и конкурентоспособность компании. Наиболее известными и часто используемыми на практике считаются следующие модели оценки управленческой зрелости [1]:

• CMMI (Capability Maturity Model Integration)— набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, которые позволяет реализовать цели непрерывного улучшения определённых областей деятельности предприятия. К CMMI относятся модели управленческой зрелости процессов разработки программного обеспечения (CMMI for Development, CMMI-DEV), оказания услуг (CMMI for Services, CMMI-SVC) и приобретения продукта/услуги (CMMI for Acquisition, CMMI-ACQ). Основой CMMI считается CMM(Capability Maturity Model) — модель зрелости возможностей (полноты потенциала) создания программного обеспечения (ПО), которая позволяет оценить развитие способности компании разрабатывать ПО. Первое появление CMM датируется 1987 годом под эгидой института разработки ПО (Software Engineering Institute) в Университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon University) по запросу американского федерального правительства на предоставление метода оценки субподрядчиков по разработке ПО с целью повышения эффективности управления крупными проектами [2].
• P3M3(Portfolio,ProgrammeandProjectManagementMaturityModel) – модель зрелости управления портфелями, программами и проектами;
• OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)– модель зрелости организационного управления проектами.

Последние 2 модели, P3M3 и OPM3, относятся к области проектного менеджмента и реже применяются в классическом бизнес-анализе, чем CMMI. Тем не менее, между ними достаточно много общего:

• каждая модель включает 5 последовательных этапов развития (уровней зрелости) – начальный, повторяемый, устоявшийся, управляемый, оптимизированный;
• направлены на общее стратегическое улучшение управляемости компании через эволюционное совершенствование бизнес-процессов.

Поскольку на практике именно CMMI чаще всего используется для оценки управленческой зрелости бизнес-процессов, именно об этой модели мы поговорим далее.

Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Код курса

INTRO

Ближайшая дата курса

29 мая, 2023

Длительность обучения

24 ак.часов

Стоимость обучения

50 000 руб.

Процессный подход к управлению, CMMI и бизнес-анализ

На практике наиболее распространено ступенчатое представление CMMI в виде 5-ти уровней зрелости бизнес-процессов, от начального до оптимизируемого. До выхода версии 2.0 модель включала 22 процессные области (process areas), в каждой из которых есть ряд целей (goals) – специфических (specific) или общих (generic). Цели достигаются при помощи реализации практик (рекомендаций модели) [3].

В 2018 году вышла версия CMMI 2.0, основными нововведениями которой считаются следующие:

• изменение порядка группировки областей – разбиение их по категориям, похожих на фазы цикла Деминга-Шухарта PDCA – Doing, Managing, Enabling и Improving [4];
• добавление фокуса на Agile-подходы, в частности, применение Scrum для повышения производительности [5];
• диверсификация методов оценивания, от эталонного бенчмаркинга до индивидуальной переоценки в случае выявления точечных проблем [4, 5].

• при определении готовности предприятия к внедрению новых технологий или управленческих подходов;
• при обследовании предприятия в рамках составления модели текущего состояния «как есть» (as is) и определении стратегических перспектив;
• при сертификации компании аналогично типовым стандартам СМК, таким как, например, ГОСТ Р ISO 9001-2015 или ISO 9001:2008 [6, 7].

Управление бизнес-анализом — курс для руководителей

Код курса

BAMP

Ближайшая дата курса

27 июля, 2023

Длительность обучения

8 ак.часов

Стоимость обучения

15 000 руб.

В любом из вышеперечисленных случаев для определения уровня зрелости по модели CMMI проводится анализ бизнес-процессов предприятия, чтобы понять их степень их систематизации, определенности, повторяемости и управляемости. При этом анализируется не только описание корпоративной деятельности с позиции процессного подхода, но и рассматриваются прочие сопутствующие аспекты организации [1]:

• предсказуемость результатов;
• методы управления;
• организационная структура;
• потенциальные риски;
• характерная мотивация.

Для оценки используются специальные опросники, анкеты, анализ документации, обследование ресурсов и средств коммуникации, а также бенчмаркинговые тесты, которые помогают определить соответствующий этап развития организации. Причем, в реальности совсем необязательно, что каждая компания должна обязательно стремиться достичь 5-го уровня. Большинству небольших компаний малого и среднего бизнеса достаточно уровня 3-4, причем степень зрелости разных процессов одного предприятия может отличаться друг от друга [8]. Не случайно множество отечественных и зарубежных компаний успешно сертифицируются на уровни CMMI 3 или 4, чтобы не только улучшить свою управленческую зрелость, но и более выгодно смотреться на фоне конкурентов [6, 7].

В заключение отметим, что при всей популярности CMMI в бизнес-анализе, руководство BABOK®Guide только мельком упоминает эту модель в перспективе «Информационные технологии» и напрямую не включает оценку управленческой зрелости в область знаний «Анализ стратегии» (Strategy Analysis). Хотя, казалось бы, оценка управленческой зрелости имеет непосредственное отношение к задаче анализа текущего состояния предприятия (Analyze current state) и определению будущего (Define future state). Впрочем, стоит помнить, что BABOK®Guide – это не жесткий регламент рабочих задач бизнес-аналитика, а свод знаний, включающий наиболее популярные техники и лучшие практики, без претензии на полное и исчерпывающее описание профессиональной деятельности. Поэтому неудивительно, что некоторые методы и средства бизнес-анализа остались за рамками этого руководства.

Источник: babok-school.ru